Comment financer
ses projets?

Financement, aide financière et subvention… Cette entrevue avec Guillaume Fortin, le fondateur de PairConnex, retrace son parcours et offre de précieux conseils pour s’orienter dans l’univers du financement afin de trouver ce dont notre entreprise a réellement besoin pour financer ses projets.

La préparation : étape essentielle pour obtenir du financement

Cet article a été rédigé par Pierre-Érick Thibeault, Conseiller principal – Services aux entreprises et Accélération d’affaires

Startup, Financement

Conseils et bonnes pratiques pour obtenir du financement

Avant de me joindre à Connexion Laurentides, j’ai fait partie de l’équipe de PairConnex. Cette entreprise est bien connue des gens de l’événementiel de la région de Montréal, ainsi que de plusieurs chambres de commerce au Québec. Cela dit, j’ai pensé vous présenter la réalité d’un entrepreneur quand vient le temps de trouver du financement pour ses projets. Je vous présente donc mon ami Guillaume Fortin, président de PairConnex. Nous nous sommes connus lorsque nous étions collègues de travail à la Chambre de commerce du Montréal métropolitain (2010-2012). J’ai donc été témoin de la croissance de son entreprise depuis ses débuts en 2013.

 

Je vous résume ici le contenu d’une discussion que nous avons eue portant sur le financement de projets.

 

Bonne lecture!

Pierre-Érick Thibault

 

Note : Veuillez noter que Connexion Laurentides n’est en aucun cas responsable des affirmations émises par les invité.e.s et que cette entrevue a subi quelques coupures de manière à fournir un résumé captivant.

 

Comment financer ses projets innovants : discussion avec Guillaume Fortin, fondateur de PairConnex

 

Pierre-Érick Thibault : Salut Guillaume! Merci de te prêter à l’exercice. J’aimerais débuter en te demandant, quelle innovation PairConnex a développée?

 

Guillaume Fortin : À la base, l’innovation que nous avons développée chez PairConnex, ce sont des algorithmes de jumelages intelligents à partir de questionnaires personnalisables pour chaque projet. La compatibilité est évaluée à partir de données qu’on va cumuler dans des questionnaires qui sont créés sur mesure. À l’origine, ce projet avait été créé pour le recrutement, puis on a fait une migration vers le réseautage. Graduellement, à travers les années et avec la pandémie, on a fait un virage complet vers l’événementiel virtuel. Tous ces développements font qu’aujourd’hui, notre positionnement est que nous sommes une plateforme événementielle tout-en-un qui peut être utilisée pour du virtuel, du présentiel ou du hybride, qui peut tout faire, de l’inscription à l’évaluation, et qui est utilisable en salle. On utilise l’intelligence artificielle pour le jumelage intelligent et pour guider les gens, pour les aider à choisir ce qui est le plus pertinent pour eux. Ça peut être des personnes à rencontrer, des kiosques à découvrir, des opportunités d’emploi ou d’affaires, ou encore des activités dans une programmation. Donc, l’idée est de mesurer des pointages de compatibilité à l’aide de ces éléments et le participant reçoit des recommandations pour mieux optimiser son temps pendant la durée de son abonnement à une association, ou sa participation à des événements.

 

Pierre-Érick Thibault : Dans l’historique de ton entreprise, considérant que tu as fait un pivot, comment as-tu établi ta stratégie pour minimiser tes risques et t’assurer d’un gage de succès?

 

Guillaume Fortin : En tant qu’entrepreneur, je pense que la part de risque est toujours présente. Je dirais que le moteur initial, avant de prendre un risque, c’est le désir d’entreprendre, et je savais que je voulais entreprendre. Ça prend un projet pour entreprendre, alors j’ai décidé d’aller vers des projets d’innovation technologiques. J’ai identifié un besoin – que j’avais analysé – où je pensais qu’il allait y avoir un marché. Le pivot fait partie un peu du tout. C’est le plus important dans l’histoire. 

 

À quatre reprises, dans les dix ans de l’entreprise, on voyait qu’il y avait un plus grand marché, ou un plus grand potentiel, si on utilisait la technologie d’une manière différente. L’idée de base de faire du jumelage avec des questionnaires restait la même, mais lorsqu’on avançait, c’est le marché qui nous guidait vers l’innovation. Donc le risque, il y en a toujours, mais à un certain moment, il faut aller là où c’est le plus porteur et où qu’on sens qu’on va pouvoir générer le plus de revenus et avoir le plus de traction. Je pense que le mot clé est la traction. Il faut être à l’écoute

 

Avec le recul, j’aurais peut-être fait autrement, parce que justement, j’ai peut-être mal mesuré la traction. Je n’en avais pas pour le projet initial, mais on a été capable de s’adapter et de toujours aller vers là où il y a plus de demandes. Ce n’est pas nous qui décidons de ce qu’on veut faire avec le produit, c’est le marché qui nous mène. Donc, pour gérer les risques, une fois que nous savons ça, il faut une très bonne gestion des prévisions budgétaires. Nous avons toujours une vision serrée de nos finances et de la trésorerie, parce que le risque pour moi, là où je le sens le plus, c’est au niveau de la trésorerie. Ensuite, nous essayons de garder un coussin, puis de voir si on peut se permettre de nouvelles dépenses au niveau de l’innovation. Tout ça donne que nous avons toujours un plan A, un plan B, un plan C, etc. Il faut voir ce qui va nous apporter le plus gros levier de retour sur notre investissement, et ce qu’on est capable de faire avec les ressources actuelles, sans en ajouter de nouvelles.

 

Pierre-Érick Thibault : Quand on travaillait ensemble, je te disais « Écoute, tel incubateur nous a appelés, que fait-on? Qu’en penses-tu? Etc. ». Ceci m’amène à te demander, depuis le démarrage jusqu’à aujourd’hui, tu as choisi de développer ta startup à l’extérieur de l’écosystème startup. Quels impacts, opportunités ou avantages, ce choix t’a-t-il apporté? Et en même temps, y a-t-il des limites à avoir fait ce choix-là?

 

Guillaume Fortin :  Sans prétention, j’avais quand même de l’expérience avant de me lancer en affaires. Je n’étais pas un jeune qui sortait de l’université, j’avais de l’expérience dans le monde des affaires, et en gestion. Je trouvais que souvent, l’accompagnement était très orienté justement vers les personnes qui ont un profil très technique et à qui on va apprendre à gérer une entreprise. Moi, c’était l’inverse. Je savais comment gérer et faire de la gestion. Je comprenais le milieu. C’était au niveau technique que j’avais besoin de plus d’accompagnement.

 

J’ai donc pris la décision d’y aller par moi-même. J’ai beaucoup lu pour aller chercher de l’information. Je suis allé chercher des mentors, un comité aviseur et des investisseurs. La seule place où je sens que j’aurais peut-être été mieux accompagné, c’est dans mon instruction sur le financement des startups, les rondes de financement et le capital-risque. C’est un volet que j’ai moins exploré parce que j’ai décidé d’aller chercher un investissement de base, de financer par la dette, et ensuite d’y aller avec une croissance organique. Alors je sens qu’il me manque peut-être des connaissances qu’ils enseignent à ces jeunes-là. 

 

Est-ce que je regrette? Non, parce qu’honnêtement, 10 ans plus tard, ma compagnie est toujours en opération et toujours en croissance. On a de vrais chiffres derrière nous, avec de vrais clients, donc cela a été un apprentissage. Même si j’avais eu une croissance plus rapide dans ma première ou deuxième année, je ne pense pas que j’aurais été outillé comme entrepreneur à cette époque. Le fait est que j’ai travaillé fort, puis que je me suis cassé la gueule, ça n’a pas été facile. J’ai appris bien des choses qui font qu’aujourd’hui, je suis bien mieux outillé parce que je l’ai vécu. Lorsque des gens me demandent quel est le conseil que je donnerais, je me dis qu’à l’époque, il y a dix ans, je n’avais peut-être pas la maturité ou l’ouverture d’esprit d’écouter les conseils. Quelquefois, on reçoit des conseils, mais on ne veut pas les entendre, même s’ils sont judicieux parce que ça demanderait de faire des ajustements qui seraient tellement gros que ça nous ferait revenir en arrière et travailler encore plus fort. Alors tu te dis « OK, j’ai traversé le point de non-retour là, et je sais que je m’en vais dans le mur, mais je vais me rendre jusqu’au bout pour voir si ça fait vraiment mal ».

 

Pierre-Érick Thibault : Dans le fond ce que tu dis, c’est comme si tu étais tombé en amour avec ton idée, et que tu voulais absolument qu’il y ait un marché pour elle, parce que c’était ton bébé. 

 

Guillaume Fortin : Je vais le reformuler parce que tu m’amènes à réfléchir encore plus loin. Quand j’ai débuté, j’étais en amour avec mon idée, mais la vraie manière de gérer le risque, c’est qu’avant d’investir pour développer une idée ou une innovation, il faut trouver des clients. La vraie validation du risque est la suivante : est-ce qu’il va y avoir de la traction dans le marché et est-ce qu’il va y avoir des clients? Quand quelqu’un est prêt à payer pour une innovation, il n’y a pas de risque à développer. C’est un peu notre modèle en ce moment. Notre plateforme est devenue une plateforme tout-en-un. Quand tu travaillais avec nous il y a deux ans, ce n’était pas une plateforme tout-en-un. On ne faisait que du jumelage et de la prise de rendez-vous. Ensuite, il y a eu des gens qui nous ont demandé si on pouvait développer et intégrer de la webdiffusion, alors on l’a développée. C’est toujours une couche de plus à développer. Ils nous ont ensuite demandé de développer des kiosques, alors on les a développés. Ensuite, cela a été pour des forums de discussion, pour du clavardage et des applications mobiles. Donc, on se retrouve plus loin parce qu’on a dit oui à des gens qui étaient prêts à payer. Au total, je dirais que 80 % de ce qu’on développe est utile pour tout le monde. Ça vient d’une demande. Nous ne nous sommes pas développés en nous disant que peut-être un jour, on pense que le monde aimerait avoir ça. Non, c’est quelqu’un qui nous a dit moi, je vais vous donner un contrat. 

 

Pierre-Érick Thibault : Je t’emmène maintenant dans un horizon plus large. Que ce soit pour des projets à venir, ou des projets que tu as faits dans le passé, comment s’y retrouve-t-on dans toute la gamme de programmes, que ce soit pour du financement ou de l’accompagnement? Quand tu as commencé à évoluer dans cet univers, comment l’as-tu abordé et quel a été ton sentiment par rapport à celui-ci?

 

Guillaume Fortin : Quand j’ai commencé, je ne connaissais rien là-dedans. Je savais qu’il y en avait, mais c’était flou. Je ne savais pas par où partir, et en plus, j’avais le sentiment que ça allait être facile. Finalement, c’est vrai qu’il y en a beaucoup, mais rapidement on finit par comprendre. Les banques ne prêteront pas d’argent quand on est à l’étape du démarrage, du prototypage, ou quand on est petit. Ce n’est que lorsqu’on dépasse un certain chiffre d’affaires minimal que les banques commencent à s’intéresser à nous et qu’il y a de l’ouverture. Au début on n’a rien, ni capital de risque, ni subventions. Au début, il faut aller voir des organismes de première ligne qui font des prêts comme les services de développement économique Futurpreneur et on peut aussi participer à des concours. Après ça, quand on réussit à atteindre un certain niveau, il y a le financement par la dette avec des banques ou d’autres programmes. J’ai appris beaucoup sur les programmes de subventions avec mon réseau. Je ne me souviens plus du nom de celui qui nous avait obtenus du financement du CRSNG, mais c’était un partenaire qui nous avait approchés en nous disant qu’il pouvait vous trouver un financement.

 

Pierre-Érick Thibault : Le partenaire que tu mentionnes est un membre du réseau Synchronex si je me souviens bien…

 

Guillaume Fortin : Oui, c’est un CCTT. Pour les subventions, j’ai été mis au courant de cela via mon réseau. Le meilleur réseau que j’ai eu en techno, c’est l’Association québécoise des technologies. C’est en allant au congrès Vision PDG où j’ai entendu les autres PDG qui parlaient de ce qu’ils utilisaient, et c’était les crédits de RS&DE, les subventions CDAE et les subventions au commerce international. Ce sont de grosses subventions et honnêtement, quand on rentre là-dedans, ce n’est pas « facile » parce qu’il faut faire ses devoirs. Au Québec, les crédits d’impôt font partie du modèle d’affaires des compagnies technos. Je fais financer les crédits d’impôt par Investissement Québec. Donc plutôt que d’attendre pour recevoir mes crédits, je les reçois en prêts avec des taux d’intérêt avantageux tout au long de l’année. Cela me permet de financer mon flux de liquidité (cash-flow) sur ce que je vais recevoir à la fin de l’année afin que lorsque je reçois mon crédit, je rembourse mon prêt avec Investissement Québec. Je reçois aussi du programme PEX (qui a changé de nom pour Programme de soutien à la commercialisation et à l’exportation – PSCE) et de la RS&DE.

 

Pierre-Érick Thibault : Dans tes projets, quelle est ta stratégie pour convaincre des parties prenantes? Quel angle attaques-tu pour réussir à les convaincre d’embarquer dans le projet?

 

Guillaume Fortin : C’est drôle, parce que j’en parlais dernièrement avec mon comptable pour une ronde de financement. Il me demandait si au bout du compte, j’étais pour être un bon vendeur. On a beau avoir les meilleures évaluations et être bien préparé, il faut aussi être capable de vendre ce qu’on fait. Il faut maîtriser son projet, avoir de bonnes planifications budgétaires et être capable de dire comment l’argent sera dépensé. Il faut être crédible, être informé sur ce qui est admissible, ainsi que sur ce qui ne l’est pas, et sur ce qui est le plus vendeur. Il faut aussi que le projet soit réel, parce qu’on peut avoir la tentation de se dire qu’on a des enjeux de fond de roulement pour nos opérations régulières, alors on va présenter un projet pour aller chercher un financement, mais en réalité notre besoin, c’est de couvrir nos problèmes d’opérations. 

 

Ce n’est pas une bonne tactique, parce qu’on ne réussira pas à obtenir un financement. Il faut vraiment que l’argent obtenu soit utilisé pour un vrai projet. Devant les financiers, et devant les programmes, il faut avoir la transparence de dire que c’est pour un flux de liquidité (cash-flow) et d’aller chercher un prêt en conséquence. Si on y va pour un projet, il faut que ça soit clairement pour celui-ci et qu’il soit défini. Pourquoi? Parce que lorsqu’on arrive devant eux pour leur vendre, ils vont demander un document avant de te rencontrer. Il faut que celui-ci soit solide, et maîtrisé, puis il faut aussi prouver qu’il va y avoir un rendement au bout. Une fois qu’on a réussi à vendre notre projet à un financier ou un fonctionnaire, cette personne devient une alliée à l’interne pour t’aider à passer les étapes jusqu’à ce que le financement soit obtenu.

 

Pierre-Érick Thibault : Depuis tes débuts il y a dix ans, qu’est-ce qui t’a manqué le plus, ou ce que tu aurais aimé connaître, et qui t’aurait permis d’accélérer la croissance de ton entreprise?

 

Guillaume Fortin : Je reviens au point du début. Avant de mettre de l’argent dans un projet, il faut trouver des clients. Les centaines de milliers de dollars que je suis allé chercher avec des investisseurs, mon propre argent que j’ai investi, et les prêts de mes trois premières années, imaginez si j’avais eu ça lorsque j’aurais déjà eu des clients et que je l’aurais bien utilisé. J’ai gaspillé beaucoup d’argent sur des projets ou des développements qui n’ont servi à rien. Ce qui m’a manqué, c’est de comprendre de ne rien développer s’il n’y a personne qui est prêt à l’acheter.

 

Pierre-Érick Thibault : Ce que je comprends, c’est qu’il est mieux de produire un prototype rapide, de le tester, puis de…

 

Guillaume Fortin : Je m’excuse de t’interrompre, mais non, il ne faut pas faire de prototype avant d’avoir un client. Je sais que ça paraît contre intuitif d’aller vendre quelque chose qui n’existe pas encore, mais en réalité, c’est ce qu’il faut faire. Une fois qu’on commence à générer des ventes, ça devient de plus en plus facile d’aller chercher des prêts et il faut les utiliser comme des leviers, parce que sinon on va perdre du temps. C’est ce qui a été mon erreur, et c’est pour cela que ça a été long. J’ai dépensé tout cet argent sur les mauvaises affaires, j’ai fait un pivot, et après c’est comme si j’avais reparti une entreprise avec le peu d’actif technologique qu’on avait développé. J’ai rebâti une entreprise à partir de zéro, avec aucun budget pour faire de la commercialisation, engager du personnel, etc.

 

Pierre-Érick Thibault : Est-ce qu’il y a encore de la place pour l’innovation chez PairConnex?

 

Guillaume Fortin : Totalement. Moi, je suis dans le marché des plateformes événementielles. Il y en a plein et c’est un marché très concurrentiel. Il faut aller chercher ce qui fait notre différenciation — qui est notre innovation — là où les autres ne sont pas capables de suivre. Nous, c’est le jumelage intelligent. Alors on est dans un marché où il y a déjà plein de monde, où il y a déjà plein de produits, mais nous, on le fait différemment. Il faut s’assurer que les autres ne soient pas capables de nous rattraper. Je le dis quelquefois à l’équipe : « Faites attention, on passe beaucoup de temps à développer des fonctionnalités où il n’y a pas d’innovation. » 

 

Il faut qu’on garde le bon équilibre entre trouver des manières d’améliorer le produit pour qu’il soit fonctionnellement meilleur, mais aussi de ne jamais oublier qu’il faut aussi qu’on développe des affaires qui vont nous rendre difficilement copiables. Il faut travailler sur notre valeur ajoutée, notre différenciation. Nous, c’est le jumelage intelligent. Il y en a plein qui ont essayé de faire du matchmaking, mais il y a une logique derrière ce qui fait un bon jumelage. Il ne faut pas oublier de rester différent, puis de toujours avoir un edge. Pourquoi? Parce que justement, lorsqu’on va arriver devant les financiers, si on ne fait que leur dire qu’on a une plateforme événementielle, il n’y a personne qui va nous donner de l’argent, parce qu’il y en a plein d’autres sur le marché. Il faut vendre en quoi notre plateforme est différente des autres et en quoi elle pourrait l’être encore plus. Donc, l’innovation c’est ce qui permet d’être différent des autres parce qu’on est le premier à l’avoir fait comme ça. Nous, on a notre marché, il y a une demande pour celui-ci, alors on a trouvé une manière de ne pas être pareil que les autres dans ce marché-là.

 

Pierre-Érick Thibault : Quel est le branding de PairConnex? Comment a-t-il été développé?

 

Guillaume Fortin : J’ai encore le vieux visuel qu’on avait fait faire avec notre ancien slogan « La solution de jumelage intelligent qui s’adapte à tous vos besoins ». À l’époque, on ne savait pas qu’on allait aller dans l’événementiel, mais on savait qu’on voulait faire du jumelage. Ensuite, on s’est orienté vers l’événementiel, et on a changé notre slogan à « Réseautage intelligent ». Des associations nous ont alors dit : « Nos besoins ne sont pas du réseautage, mais plutôt du codéveloppement, de la collaboration, de l’échange d’idées. Un groupe de réflexion (think tank), ce n’est pas du réseautage. Du réseautage, c’est juste un 5 à 7 dans une chambre de commerce, puis on vend des affaires ». 

 

Pour moi, c’est du réseautage, mais en fait, on dirait qu’on se privait de tous ces gens-là. Ce qui fait qu’on est revenu à « Jumelage intelligent », car il y avait plein de monde qui ne comprenait pas ce que ça voulait dire. On est revenu en disant « Plateforme événementielle tout-en-un avec une différenciation qui est le jumelage ». On dit ce qu’on fait et c’est clair pour tout le monde. Tout le monde sait ce qu’est une plateforme événementielle dans le milieu. Avec le jumelage intelligent, c’est là qu’on est différent. Si on ne sait pas encore ce qu’est un jumelage intelligent, au moins on va comprendre la première partie et venir s’informer sur le reste, mais si je dis seulement « Jumelage intelligent » et qu’on ne comprend pas qu’on est une plateforme événementielle, alors on ne viendra pas cogner à notre porte.

 

Pierre-Érick Thibault : Ça fait du sens, et l’entreprise n’en était pas là lorsque j’étais avec toi. 

 

Guillaume Fortin : En effet. Ce qui nous a permis de mettre le doigt là-dessus, c’est l’analyse de la concurrence. Nous avons fait une analyse approfondie de tous les messages des compagnies en plateforme événementielle dans le monde entier. C’est comme ça que c’est devenu clair ; après avoir observé ce que les autres faisaient. C’est là qu’on a réalisé qu’on avait une plateforme tout-en-un, puis de notre particularité différentielle qui est le jumelage intelligent.

 

Pierre-Érick Thibault : Donc pour financer des projets, l’important c’est la préparation. C’est le travail en amont, c’est trouver un ou des clients avant même de se présenter devant un financier, c’est prouver qu’il y a une réelle traction, et que le développement n’est pas inutile. 

 

Guillaume Fortin : C’est exactement ça. Notre exemple précis est que PairConnex veut commencer une ronde pour aller à l’international pour avoir plus de moyens afin d’investir de plus gros budgets. On s’aperçoit qu’on s’en va à l’international avec des tire-pois, mais on veut aller à la guerre avec des fusils. Notre histoire est qu’en pleine pandémie, dans le secteur d’activités qui était le plus affecté négativement par la pandémie, soit l’événementiel, on a été capable d’avoir une croissance et de générer une traction avec 99 % de notre chiffre d’affaires seulement au Québec. Imaginez à la sortie de la pandémie, alors que le marché reprendra de l’expansion, et qu’en plus on sera capable d’aller partout dans le monde, imaginez l’impact et le marché potentiel. On sait maintenant qu’on est capable d’avoir une traction sur un petit marché en période difficile, alors imaginez en période où ça va mieux, et sur un marché qui est 1000 fois plus grand. Donc, donnez-nous des outils pour réussir à y aller, c’est ça l’histoire de PairConnex. 

 

Merci d’avoir pris le temps de lire ce texte. 

 

Pierre-Érick Thibault
Conseiller principal – Services aux entreprises et Accélération d’affaires

 

 

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