Innove Inc. 18 – Êtes-vous assis sur une mine d’or (vos data!)?

Carmen G. Sanchez : Comment est-ce qu’on peut arriver à faire comprendre ce qu’est l’intelligence géospatiale à des gens qui s’y connaissent très peu, ou voire même pas du tout?

Nicolas Delffon : L’intelligence géographique ou géospatiale, parfois on parle même de géo-intelligence, c’est dérivé du terme Location Intelligence qui est beaucoup plus utilisé en anglais. En gros, c’est à la rencontre de deux domaines : l’intelligence d’affaires – le Business Intelligence (BI), puis les systèmes d’information géographique.

Les systèmes d’information géographique, ce sont des outils qui sont utilisés depuis une quarantaine d’années, qui sont des outils informatiques qui vont permettre de créer des outils décisionnels à partir de données géographiques. Une ville, et n’importe quelle ville, vont utiliser un système d’information géographique pour pouvoir visualiser le cadastre, le rôle foncier, la localisation des milieux humides et des forêts pour pouvoir planifier le déneigement, pour pouvoir planifier le système de transport en commun. C’est comme SIM City, c’est un SIG -un système d’information géographique – c’est donc un SimCity pour une ville, sauf que c’est dans les mains d’un expert qu’on appelle un géomaticien. C’est un expert qui gère la gouvernance des données, qui a une expertise. Au Québec, on est très en avance par rapport à ça sur la géomatique. À l’Université Laval, l’Université de Montréal et même à McGill, toutes les universités du département de géomatique sont très fortes. Mais les géomaticiens sont souvent employés dans un cadre très classique, comme pour créer des cartes, faire de l’analyse et diffuser les résultats sur des cartes papier ou des rapports PDF. Le BI, quand est arrivée l’intelligence d’affaires et qu’elle a pris son essor dans les dernières années, cela a fait que les analystes d’affaires et les scientifiques de données ont eu accès à des outils qui leur ont permis de créer des graphiques, qui leur ont permis de créer des indicateurs de performance dans des tableaux de bord qui sont beaucoup plus ludiques, accessibles, qui sont vraiment des vecteurs pour générer des actions dans des entreprises, dans des organisations, pour prendre de bonnes décisions.

Donc, l’intelligence géographique, ça s’inspire un peu de ces deux domaines pour arriver à rendre accessible à un plus grand nombre de personnes, le pouvoir des données spatiales. Puis, je vais donner un exemple sur un produit qu’on a développé il y a deux ans qui était dédié aux commerçants électroniques. Quelqu’un qui fait du commerce électronique vend en ligne à un bassin de clientèle. Donc, chaque client a une adresse de livraison par rapport à ce client-là. Comment faire pour aider ses commerçants à mieux optimiser leur placement publicitaire ou à mieux connaître leur audience? Puisqu’ils ne les connaissent pas, ils ne les voient pas au jour le jour et ne le savent pas. Ils ne savent pas qui sont ces gens-là. Donc, quand on vient croiser la localisation de ces clients-là, avec des informations sociodémographiques qui sont ouvertes, qui proviennent de Statistiques Canada ou d’autres sources de données, on va être capable de contextualiser, d’enrichir la donnée de notre client avec le contexte externe qui va lui permettre de mieux comprendre sa clientèle, puis ensuite de mieux la connaître, la comprendre, puis la servir, offrir de meilleurs services par rapport à cette personne-là. L’objectif d’intelligence géospatiale, c’est d’amener à un plus grand nombre d’entreprises, petites et grandes, le pouvoir de prendre de meilleures décisions basées sur la localisation.

Carmen G. Sanchez : Comment l’intelligence des données peut-elle être pertinente, ou mise en application, pour les entreprises qui voudraient bénéficier de cette richesse que sont leurs données?

Nesrine Zemirli : Très bonne, très bonne question. Carmen. En fait, comme on l’a dit tantôt, la donnée est devenue le nouveau gisement, ou le nouvel or noir, et au 21e siècle, on sait très bien que le pétrole, il faut le raffiner et le travailler pour qu’on puisse en extraire des produits. Donc, les entreprises, il faudrait qu’elle se pose d’abord une première question : ont-elles un besoin d’affaires qui doit être repensées ou sur lequel on va pouvoir répondre en valorisant, en exploitant, un certain nombre de données qui existent dans leurs entreprises.

Le plus souvent, ce qu’on voit, c’est que les entreprises disent « on a plein de données, mais on ne sait pas quoi faire », ou « on a peut-être pas assez de données pour faire de l’intelligence artificielle », donc ce sont deux visions différentes pour les PME.

Pour celles qui disent qu’elles ont trop de données, mais qu’elles ne savent pas quoi en faire, il y a un gap qui est manqué sur l’alignement stratégique, l’alignement du produit qu’elles veulent développer pour répondre à un besoin, que ce soit au niveau de l’amélioration de la productivité, l’automatisation de certains procédés, ou une meilleure satisfaction, ou de meilleurs services client, ou un meilleur produit qui y est développé.

Celles qui pensent qu’elles n’ont pas assez, il faudrait qu’elles travaillent un peu plus sur comment collecter de nouvelles sources de données, comment les croiser et comment les enrichir pour qu’elles puissent justement venir extraire de la valeur. Les entreprises doivent donc mettre en place toute une culture plus High Driven ou Data Driven de valorisation de données, de prendre la donnée comme étant non pas un coût au niveau de son acquisition, mais plutôt une valeur au niveau de son exploitation.

Nicolas Delffon : Comme Nesrine l’a mentionné tantôt, c’est un nouveau pétrole, c’est un nouveau carburant, le data, mais les entreprises ne se rendent pas compte qu’elles sont assises parfois sur une mine d’or. Puis, il faut l’exploiter. Quelquefois, il va falloir qu’on aille chercher des données à gauche et à droite, qu’on aille acheter éventuellement des données qui peuvent être très dispendieuses dans le domaine de la localisation, des données de trafic, trafics routiers ou piétonniers. À l’heure, ce sont des centaines de milliers de dollars annuels, voire plus, dépendamment de la taille du territoire. Donc, déjà, il faut se baser sur ses propres données, même si on ne sait pas forcément qu’on les a, ou qu’on ne sait pas comment les exploiter. Puis, effectivement, faire appel à des experts c’est bien, parce qu’on a la chance au Québec d’avoir de beaux programmes qui viennent accompagner les organisations dans leur transformation numérique. L’idée, c’est qu’il ne faut pas partir tout seul. On peut se faire accompagner au Québec, on a la chance d’avoir des organismes et des programmes qui peuvent accompagner des entreprises de n’importe quelle taille. L’idée, c’est de ne pas y aller tout seul et de profiter de l’accompagnement dont on peut bénéficier au Québec, que ça soit un accompagnement financier ou un accompagnement stratégique dans sa transformation numérique. On a la chance au Québec, au Canada, d’avoir des organismes qui vont pouvoir nous accompagner. Il y a IVADO, Prompt, Scale AI, Investissement Québec comme programmes de financement, puis Connexion Laurentides au niveau local dans les Laurentides, qui peuvent créer ce maillage-là entre les différentes organisations, entre les besoins d’entreprises, puis les entreprises qui pourraient offrir la solution.

Carmen G. Sanchez : Merci, Nicolas, de le mentionner. Parce qu’effectivement, Connexion Laurentides a développé plusieurs partenariats avec des spécialistes du grand monde de l’innovation. C’est un peu notre rôle de pouvoir accompagner nos entreprises des Laurentides à trouver la bonne ressource et je me plais souvent à dire : la bonne ressource au bon moment.

Carmen G. Sanchez : Pour vous Nicolas, vous aviez fait référence justement que vous êtes en télétravail, que votre équipe est un peu partout. Je crois même — je me souviens avoir échangé avec vous à d’autres occasions — d’un peu partout dans le monde. Comment est-ce qu’on réussit à recruter à l’heure actuelle quand on est basé partout et qu’il y a plus de frontières, mais que vous êtes à Sainte-Adèle et que les gens sont dans des fuseaux horaires différents. Comment se passe votre recrutement?

Nicolas Delffon : Avant, on avait cet avantage d’être, peut-être pas les seuls, mais de n’être pas nombreux à offrir ce télétravail-là. C’était recherché par certains emplois. Donc nous, on était à la recherche de ces gens qui cherchaient à pouvoir travailler pour une entreprise sans forcément être obligés d’être localisés à un certain endroit. Mon associé est à Cowansville et le siège social est à Sainte-Adèle. On a des employés qui sont à Montréal, à Québec, et on emploie aussi des gens qui viennent de l’immigration. En ce moment, on a des employés qui vont visiter leur famille en Turquie pour deux mois. Ils peuvent travailler en Turquie, ce n’est pas un problème. Donc, on offrait cette latitude et maintenant, on est en compétition avec n’importe quelle entreprise qui offre maintenant cette latitude-là.

Nous, notre problème maintenant, c’est que les salaires ont énormément augmenté depuis le début de la pandémie. Donc, c’est comment on arrive à définir c’est quoi nos nouveaux avantages compétitifs? Si on ne peut pas compétitionner sur le salaire des très grandes entreprises, c’est comment on fait pour se différencier et pour pouvoir attirer les meilleurs talents.

C’est à la culture d’entreprise de montrer les projets sur lesquels on travaille, l’impact sur lequel on travaille. C’est surtout ça qui est majeur. C’est qu’on se rend compte que les gens qui viennent travailler avec nous, ils ont à cœur. Et il faut que les projets aient un impact positif sur l’environnement, sur la population, etc. Donc c’est en faisant plus de marketing sur l’impact positif de nos projets qu’on arrive à attirer des gens. Puis c’est très difficile. Clairement, c’est très difficile aujourd’hui parce qu’on est beaucoup d’entreprises à aller dans les mêmes bassins d’employés. L’Immigration est importante, c’est-à-dire qu’on se rend compte aujourd’hui qu’il y a un énorme potentiel sur les nouveaux arrivants au Québec. Et puis, clairement, on a des gens qui ont des maîtrises, qui sont surdiplômés et qui ne trouvent pas de première expérience de travail au Québec. C’est incroyable le nombre de personnes que j’ai rencontrées qui sont dans cette situation là. Donc nous, on bénéficie de ça. On leur donne la chance et on se rend compte que ça a un impact incroyable dans notre entreprise aussi. Donc l’immigration, ça a été une piste de solution pour nous.

Carmen G. Sanchez : Donc à ce moment-là, on parle de pratiques RH, de compétitivité, à quel point vous-même, vous êtes une entreprise qui est en pleine effervescence. Le recrutement n’est pas facile pour les entreprises partout au Québec. Comment est-ce que vous arrivez à recruter du personnel qualifié spécialisé encore plus en intelligence artificielle ou intelligence de données? Comment ça se passe pour vous chez SCiiĜO?

Dr Nesrine Zemirli : En ce moment, le marché est très agressif. La pandémie a fait qu’avec la pénurie de main-d’œuvre, comme disait Nicolas, il y a beaucoup de compétition sur les salaires, sur les avantages au niveau du recrutement et de la rétention des talents de manière générale. On s’oriente vraiment beaucoup sur les migrations, sur les personnes qui sont à l’étranger. On a l’avantage d’être une entreprise délocalisée. On a des bureaux virtuels, on a toujours travaillé, et même avant la pandémie, de manière un peu délocalisée. Cela a un avantage parce qu’on est dans le digital, dans le numérique, on n’a pas besoin d’entrepôts pour stocker, ou des points de vente physiques. Donc ça permet beaucoup facilité, une certaine agilité organisationnelle et d’avoir des collaborateurs à travers le monde. Donc on regarde vers l’international pour élargir un peu plus les horizons, surtout au niveau de la formation de la main-d’œuvre. Quand tu parlais de spécialisation, on regarde plus les soft skills que les technical skills.

Pour moi, ce qui est important, c’est la culture d’entreprise, les personnes qui ont des valeurs humaines proches des nôtres et qui ont l’appétit et le potentiel de grandir et d’innover. Parce qu’on est dans une entreprise qui fait de l’innovation et qui fait de la recherche et du développement, on est beaucoup, beaucoup agiles. Ce que j’aimais tantôt, ce que disait Nicolas, c’est qu’en entreprise, au départ, vous faisiez de la planification de ce qu’il y avait à faire en une semaine. Maintenant, avec la maturité que vous avez acquise, vous avez une meilleure planification de ce que vous aurez à faire pour les 6 à 12 prochains mois. Ce niveau, ou cette culture de startup où il y a une certaine sorte de, pas de flou, mais de balancement d’agilité organisationnelle, on table plus sur des personnes qui ont ce type de profils là, qui sont capables de s’adapter, de se transformer, d’apprendre et de monter en compétences très rapidement. Donc, au lieu de chercher des personnes qui ont déjà trois, quatre, cinq, six ans d’expérience en intelligence artificielle, et là, il faudrait leur donner des salaires de plus de 100 000$, ce qui n’est pas viable pour des entreprises qui sont de notre taille. Principalement, on table plus sur des personnes qui ont de bons profils pour devenir ces experts-là dans cinq ans, qui grandissent avec nous autres. Ils vont apprendre, on va les former en interne sur des projets qu’on développe et donc ça permet d’une part de former la future génération d’experts. Donc c’est vraiment un mélange entre potentiel humain et potentiel de soft skills plus que technical skills. Parce que les technical skills ça s’apprend. C’est plus la petite graine de grain, de folie, de créativité, de curiosité intellectuelle qu’on cherche dans nos collaborateurs et qui soit ici, au Québec, aux États-Unis ou en Europe et même en Asie, on est ouvert à récupérer le talent là où il se trouve au final.

Nicolas Delffon : Je suis 100 % d’accord avec ce que tu veux dire. On fonctionne de la même manière oû le «fit» est plus humain que technologique. La technologie, elle va suivre parce que la personne va être formée avec nous, mais c’est meilleur pour la culture d’entreprise d’avoir des personnes qui «fit» avec cette culture-là. L’autre affaire aussi, c’est le maillage avec les universités ou les centres de transfert technologiques (CCTT). Comment on fonctionne, c’est qu’on va aller faire des conférences dans des programmes universitaires pour expliquer l’intelligence géographique, puis l’entrepreneuriat, ou une autre entreprise en particulier. Quelquefois, on fait des programmes pour des stagiaires ou des programmes de travaux pour des étudiants, ce qui permet de tisser des liens avec ceux-ci. Parce que clairement, toutes les entreprises vont aller piger dans ce bassin étudiant là. Il faut donc arriver à se positionner, et puis même si on a des technologies de pouvoir, qu’elles soient déjà utilisées par les étudiants, ça va faciliter ensuite la transition.

Carmen G. Sanchez : J’aimerais revenir un peu sur l’utilisation des données et les bonnes pratiques au niveau de la responsabilité sociale que les entreprises peuvent mettre en œuvre pour mieux protéger les données. Pourriez-vous me donner quelques exemples de bonnes pratiques que les entreprises peuvent mettre en place? Idéalement, à pas trop de frais.

Dr Nesrine Zemirli : On pourrait commencer par suivre, en tout cas au niveau de l’intelligence numérique et de l’intelligence artificielle, la Déclaration de Montréal qui émet neuf bonnes pratiques autour de la protection de la donnée, la responsabilité, l’intelligence artificielle pour le bien commun et la société. Aussi, s’assurer de mettre une sorte de guide d’éthique au sein de l’entreprise et que tous les employés qui vont travailler vont respecter cette éthique-là. En fait, que les produits ou les projets qu’on fait en valorisation de données, qu’elles aient au minimum le respect de la vie privée, qu’elles n’aient pas pour but de créer de la malveillance et qu’elles protègent l’humain dans l’absolu. Il faut s’assurer que les bases fondamentales de l’éthique soient applicables et ça, ça passe par la mise en place de certains cadres, mais surtout au niveau des départements légaux des organisations.

On trouve qu’il y a de plus en plus d’avocats et de plus en plus de cabinets au niveau du légal qui ajoute des pratiques de l’éthique en intelligence artificielle. Il y en a quelques-unes ici et là à Montréal qui peuvent accompagner les entreprises à s’assurer que les projets qu’elles sont en train de mettre en place respectent un certain nombre de critères, que ce soit dans le cas d’entreprises dans le domaine du commerce, ou dans le domaine du manufacturier, mais surtout pour des entreprises qui utilisent peut-être des applications du domaine de la santé. Ça, c’est encore plus important et dans ce cadre, il y a des comités d’éthique au niveau du ministère de la Santé qui vont homologuer un certain type de produits. Dans ce cadre, l’entreprise n’a pas le choix que de suivre cette homologation-là qui est émise par le cadre d’éthique et de protection de données personnelles par le ministère de la Santé par exemple, fédéral ou provincial.

Nicolas Delffon : Moi, si je peux rebondir sur de bonnes pratiques, pas tant légales, mais plus au niveau opérationnel, nous on s’inspire beaucoup de l’approche de découverte. C’est-à-dire qu’on a fait trop souvent l’erreur d’avoir une idée qu’on pensait bonne et que tout de suite ça allait partir dans un processus de développement. Il fallait développer un algorithme, il fallait développer une application et ensuite elle allait être validée par des clients, etc., mais c’est beaucoup de temps et d’investissement et une si mauvaise pratique.