Innove Inc. 26 – Innovation organisationnelle : placer l’humain au centre

Martyne Malo : Écoutez, la question pour moi est embêtante parce que j’ai le nez collé sur la forêt. Donc, moi je vous dirais que je ne sais pas tant si nous avons innové dans la pratique de gestion des ressources humaines, dans l’établissement d’un climat, ou si tout simplement on a vraiment à cœur – c’est une priorité, c’est porté, c’est senti pour nous – la place de l’humain dans l’organisation est centrale. Porté de cette vision, je pense qu’on s’est intéressé à se questionner sur ce qu’on fait et comment on se comporte quand justement, c’est l’humain qui est au centre de ton projet d’entreprise. D’ailleurs, je vous dirais que la création de ce projet d’entreprise là provient de la vision suivante : en fait, j’avais le choix de prendre ma retraite, ou de partir une autre entreprise, ou de m’en aller en consultation. Alors j’ai choisi de faire un dernier projet et de partir cette entreprise-là avec la vision suivante. Je voulais contribuer à l’essor économique d’une région, et en même temps fournir des emplois intéressants, et mobilisant, pour les plus jeunes générations qui ont un savoir autodidacte au niveau de la technologie et des jeux vidéo, qui peuvent faire une différence flagrante pour un projet d’entreprise, mais qui ne sont pas nécessairement reconnu au niveau scolaire. Ce n’est pas un diplôme d’université ou quoi que ce soit, mais il reste que c’est un capital de compétences qu’on peut actualiser. Alors moi je voulais offrir un projet qui pourrait rallier les jeunes qu’on avait dans notre région. Pour vous dire, en 2017-2018, on était dix, puis maintenant, on est 180. Donc je pense qu’on a un bon projet en partant, en tout cas au niveau des jeux vidéo. Voilà, voilà pour moi. 

Carmen-G. Sanchez : Assurément, il doit y avoir beaucoup d’aspects d’innovation et on va y revenir un petit peu plus tard sur différents éléments. Benoit, pour vous qu’est-ce que l’innovation? 

Benoit Chalifoux : C’était de la musique à mes oreilles d’entendre Martyne, parce que c’est effectivement ça, c’est une façon imaginative en quelque sorte, de faire face au changement, aux générations qui évoluent, d’innover dans la manière de servir, de créer. Donc, c’est quelque chose de nouveau dans un contexte qui existe, c’est d’améliorer ce qui existe, ou ce qui est perçu. C’est d’amener de l’originalité, et de l’originalité peut connaître toutes sortes de saveurs. Ça peut être la saveur humaine qui a été mise en valeur pour l’organisation de Martyne et de passer de 10, à quinzaine d’employés, puis à 180, franchement, c’est fascinant. C’est ça l’innovation. L’innovation, c’est d’être créatif, c’est d’utiliser l’imagination pour transformer quelque chose dans un contexte existant, pour le faire évoluer, grandir. Souvent, on va dire «oh, que c’est original!». Souvent, c’est le signe qu’il y a une innovation derrière. 

Martyne Malo : Dans le fond, je reprendrais un peu ce que Benoit vient tout juste de présenter, c’est-à-dire que je n’ai rien inventé dans la fidélisation, c’est-à-dire que ça a toujours été une clé gagnante, ça, de t’intéresser aux humains qui travaillent pour toi. Il faut écouter ce qu’ils ont à dire, les recevoir quand il a besoin de toi, d’enlever les roches dans le soulier. Aussi, quand ils te disent «Écoute, je voudrais bien faire ce que tu me demandes, mais je déborde.», on doit s’intéresser à sa réalité et le questionner : «Qu’est-ce qui fait que tu débordes?» Puis là, on regarde ça ensemble, et moi je l’aide à solutionner le problème. Peut-être que je vais le sortir de là en disant : «Regarde, voici les deux priorités qu’on devrait regarder. Les autres, on s’en reparle dans deux semaines, la semaine prochaine». Au fond, c’est tout simplement de dire que si, à une certaine époque, on avait déjà ce langage – parce que moi j’ai été formé dans les années 90, puis j’enseignais le comportement organisationnel. En fait, moi je vous dirais, c’est aux organisations de mettre l’humain au centre de leurs intérêts, je ne sais pas comment ils vont faire pour continuer à survivre parce que là on est rendus, mais vraiment rendus en pénurie de main-d’œuvre. Et ça, ça ne se dessine pas du jour au lendemain. Il faut vraiment que tu fasses une prise de conscience et que toi, comme gestionnaire, tu te dises que tu fais un nouveau choix. 

Benoit tantôt parlait de paradigme. Bien ici, toi, tu étais plutôt drivé – excusez-moi l’expression – mais si ce sont plutôt tes états financiers qui te définissent, il y a urgence à ce que tu te mettes à considérer un autre paradigme, et puis tu prennes le risque de faire autre chose, puis tu regardes tes états financiers après. Donc dans le fond, c’est de les écouter. C’est aussi de me dire j’ai une jeune clientèle, je vais diriger une jeune communauté, alors je vais devoir mettre des formations pour expliquer ce qu’est un bordereau de paie. Il va falloir aussi que je mette des petites formations sur l’heure du dîner, comme «C’est quoi faire un budget?». Est-ce qu’effectivement, si tu regardes un paquet de steak haché qui te coûte 5 $, puis tu en vois un autre qui coûte 7$. Tu vas te s’acheter le cinq ou le sept. Ça dépend de la quantité qu’il y a dedans. Donc, le rapport qualité prix, pourquoi tu aurais intérêt à payer ta carte de crédit tout de suite? Qu’est-ce qui va arriver si tu ne payes pas? Il y a des choses comme ça. Après, ça, c’est vous qui le savez, par les temps qui courent, on doit se préoccuper de la santé mentale des employés. Pour moi, c’est une priorité. Je ne peux pas juste être chef d’entreprise, puis de dire «oui, mais est-ce qu’il fait sa productivité? Est-ce qu’il fait de la qualité?» Il faut aussi que je me préoccupe ces temps-ci de comment tu vas. J’en ai fait une juste avant. Comment vas-tu? Comment te portes-tu? Donc on va plus loin. Et enfin, un autre exemple que je vous donnerais, c’est l’assureur collectif qui l’a dit: «Mais mon Dieu, Madame, on n’a jamais vu ça. Une organisation qui ne fait pratiquement pas de réclamations». Quand j’ai vu ça, je me suis dit que ma communauté n’est pas au courant là. Comment ça marche? Quelles sont les assurances qui peuvent mettre dessus? Alors on a fait une formation là-dessus, on la répète. Et là maintenant, à chaque fois que je suis rendu à faire une adhésion d’employés, on fait une rencontre, une entrevue, ou on fait l’adhésion avec eux et on réexplique c’est quoi. 

Donc, c’est de prendre soin. Dans le fond, c’est ça la rétention. Puis on a aussi les valeurs où je suis non négociable. On a 4 valeurs et c’est même écrit sur les tasses de Noël : intégrité, humilité, loyauté et solidarité. Je n’en veux pas 25, j’en veux 4, avec les comportements correspondants. Puis j’accueille les employés comme ça. J’explique, je leur raconte le projet d’entreprise et je veux que ce soit vécu dans les organisations. Donc je forme les gestionnaires à faire vivre ça sur les chats – parce que vous savez qu’on travaille à distance. Donc qu’est-ce qu’on vit sur les chats? Qu’est-ce qu’on vit dans les groupes de discussion? Qu’est-ce qu’on vit là? Puis là, je répète, je répète, puis je fais des rencontres toutes les deux semaines avec les gestionnaires. Puis je prends soin des gestionnaires aussi, n’est-ce pas?

Benoit Chalifoux : Je vais faire du pouce sur les choses qui ont été mentionnées. Je trouve ça intéressant de les colorer d’une autre manière pour les mettre en valeur, parce qu’il y a eu des choses qui ont été partagées par Martyne, hyper intéressantes. Premièrement, s’intéresser aux humains. Je pose toujours la question aux gens : «Est-ce que vous êtes intéressé ou intéressant?» Quand on est sincèrement intéressé, le mot sincère est très important, on crée une connexion. Les gens embarquent dans notre vision, dans notre mission, pas quand ils ont compris ce message, mais quand ils ont compris que tu les avais compris, que t’avais connecté avec ces gens là. Donc, êtes vous intéressé ou intéressant? S’intéresser aux humains, comme Martyne l’a dit, c’est fondamental. Il y a un autre chose qu’elle a mentionné, c’est par rapport à la santé mentale de nos employés, de nos collègues. Quand on demande : «comment vas-tu?», c’est une première étape. Mais je trouve que c’est encore plus intéressant quand on va dire à Martyne qu’on côtoie toutes les semaines : «Et puis, comment était le tournoi de soccer de ta fille samedi?» Parce que ça ouvre un dialogue, et ça va encore plus loin que le «Comment vas tu?», qui est le point de départ, sincèrement, mais qu’on peut amener plus loin pour amener un dialogue qui ouvre une discussion où on ne sait pas où est-ce que ça va se terminer. 

D’être précis dans le souci de l’autre, je trouve que ça amène un élément supplémentaire fort intéressant, et ça me fait penser aussi avec mes enfants, parce que tout ça, c’est universel. Si je dis à mon fils : «comment cela a été à l’école?», alors il répond que cela a bien été. Mais si tu dis : «Qu’as-tu appris à l’école?», ça change la donne, et c’est vraiment intéressant. Donc je voulais juste faire du pouce sur ce que Martyne disait. Et pour moi, dans n’importe quel écosystème technologique – où j’interviens énormément – mais dans d’autres industries également, il y a trois éléments qui sont plus secrets du tout et qui a bien été vulgarisé par des chercheurs; je les appelle les trois C. Évidemment, ils viennent de concepts scientifiques, soit l’autonomie, l’affiliation à l’autre et la compétence. Mais je les appelle les trois C dans les organisations, pour ceux qui nous écoutent, l’autonomie se traduit par des choix. Lorsqu’on perçoit un choix, on perçoit une motivation. Évidemment, Martyne, dans son entreprise, c’est son rôle de donner des cadres, de paramétrer une vision, et que, à l’intérieur de celle-ci, il y ait des choix pour les employés. C’est synonyme de motivation. Le deuxième ingrédient, c’est la communauté -chose que tu sembles bien bâtir, Martyne, à t’écouter là, avec ces différentes générations – comment créer un sentiment d’appartenance? Oui, la santé mentale et physique, déjà, est une des préoccupations. La communauté. Lorsqu’il y a un sentiment de connexion avec tous et chacun, on va beaucoup plus vite dans une mission commune, la communauté. Le troisième, c’est la compétence, et tu l’as mentionné, on a besoin aussi de se sentir bien outillé, bien compétent, pour répondre aux actions qu’on nous demande de faire, aux tâches qu’on nous demande de faire. Il faut faire attention. La compétence, il faut amener un climat, une culture où on peut apprendre de tous. C’est-à-dire que même la personne qui vient d’arriver, on peut apprendre de cette personne, de valoriser l’apprentissage commun. On sait que l’apprentissage peut se faire de tous les niveaux, comme à l’université dans un cadre structuré, mais ça peut se faire aussi dans un apprentissage social envers nos pairs, et également dans un cadre auto dirigé par nous mêmes, de valoriser tout ça. Donc pour moi, cet écosystème, et tout ce que Martyne racontait, c’est exactement ce que la recherche nous démontre sur la motivation, sur comment mobiliser les gens. Et s’il y a un élément plus important que l’autre, pour moi, c’est ce besoin de connexion. C’est viscéral chez l’être humain. Lorsqu’on se sent connecté, lorsqu’on se sent, qu’on est entendu, qu’on est valorisé, respecté et écouté, on a envie d’embarquer dans la mission qu’on nous propose.

Carmen-G. Sanchez : Comment fait-on justement, quand on est gestionnaire dans notre département, par exemple si je me mets dans un contexte manufacturier et qu’on gère une certaine taille d’équipe et qu’on le voit l’importance, on le vit de l’intérieur, mais que ça ne se traduit pas au sein de notre organisation, comment est-ce qu’on peut s’y prendre pour commencer à cheminer vers une culture qui va être davantage centrée sur sur l’humain, sur les employés qui composent l’entreprise?

Martyne Malo : Je peux vous dire comment je procéderai, mais je vais compter sur Benoit pour plus mettre ça en forme, mais je peux vous dire comment je ferais. D’abord, je vous dirais ça part du gestionnaire en tant que tel. Je dois me reculer et m’asseoir sur ma chaise, puis penser deux minutes – peut être plus que ça – à ce que moi je veux créer. Alors, ce que je constate qui me met mal à l’aise, ou qui me mets moins à l’aise – ça, je fais ça pour l’humain, mais je peux faire ça pour mes chiffre aussi, je peux faire ça pour mon futur -alors moi, je vous dirais ça va d’abord être une réflexion en ce qui me concerne. Qu’est ce que tu observes? Qu’est ce qui est satisfaisant? Qu’est ce que tu penses qu’il faudrait faire autrement pour réaliser quelle vision ou pour réaliser quels objectifs si j’étais un petit peu plus micro. Un coup que j’ai comme fignolé ma trame, et sachez que pour moi fignoler cette trame là, ça ne se fait pas pareil comme compter une colonne de chiffres. Je dois être à l’aise pour ne pas avoir de réponse immédiate, je dois cheminer une journée, trois jours, et mon cerveau va travailler en arrière. Un moment donné va émerger ce que je pense que je devrais créer, puis je vais aller partager, à savoir si c’est juste ma lecture à moi, ou mes employés, les gestionnaires ont aussi cette lecture là. Donc j’arriverais sur un plancher de production – parce que derrière, j’ai travaillé dans le manufacturier et je comprends cette chose-là – et là, je vais aller à la pêche : » Tu vis ça comment?» Voici ce que je vois, voici ce que je perçois, et je vais aller chercher d’autres informations si jamais j’ai besoin d’aller chercher d’autres informations. 

Et puis, du coup, je vais commencer à me faire un plan d’action pour vrai, avec ce je veux faire en premier, en deuxième, et en troisième. Puis, je vais regarder ce que ça donne, mais parallèlement à ça aussi, quand j’ai cheminé, j’ai moi aussi fait des formations pour être une meilleure gestionnaire. Alors j’ai étudié la psychologie, rien de moins. J’ai décidé d’aller chercher une certification en PNL pour mieux utiliser les mots. Puis, quand je suis tombé dans l’approche appréciative, c’est-à-dire reconnaître ce qui est là, reconnaître ce qui devrait être là davantage, puis reconnaître ce qu’est ce qu’il y a de nouveau que j’aimerais qu’il soit là. Je vous dirais que juste ça, c’est très mobilisateur pour faire, comme disait Benoit tantôt, faire rêver les gens. Avoir une approche appréciée, active, orientée objectifs, moi, ça m’a permis de créer des équipes qui sont mobilisées dans la créativité d’une situation. Au lieu de dire aujourd’hui je tiens une réunion sur les plaintes clients, je préfère dire aujourd’hui on va se jaser de la satisfaction client. On va reconnaître d’abord en quoi les clients sont satisfaits, puis ensuite on va dire quoi d’autre qu’on pourrait faire pour qu’ils soient encore plus satisfaits. Puis comment nous, pas qu’on se motive, mais qu’on reconnaît une contribution à valeur ajoutée, et qu’on est fier de ce qu’on fait aussi. 

Puis enfin, j’ai un modèle que j’ai nommé ainsi, je ne sais pas Benoit si c’est écrit quelque part, mais vous saurez me le dire. Moi, j’appelle ça le triangle. Je me dis quand on regarde les contributions et les perceptions, les contributions des gens, puis la certaine performance, et bien il y a trois points. La performance d’un individu, ou d’une personne, bien sûr que la personne a un pouvoir par rapport à ça, mais il y a l’organisation avec ces systèmes facilitant, ou moins facilitant. Il y a le gestionnaire avec sa capacité de planifier, organiser, diriger, contrôler, jaser avec le monde et s’intéresser à l’humain, qui fait que ces deux variables là vont impacter la performance individuelle. Alors moi, j’invite tous mes gestionnaires avant d’aller voir l’employé pour dire : » Ouin bien aujourd’hui, tu as trouvé juste trois bogues. Il faudrait que tu en trouve plus dans les prochains jours.» C’est assez aride, c’est inutile, ça ne sert à rien. Alors moi je dis ça, c’est un indicateur. Peut-être y a-t-il des raisons valables, mais en même temps, on va remonter. Qu’est ce que toi comme gestionnaire, tu as donné comme consigne? Jusqu’où tu es allé pour habiliter la personne à trouver des bogues? Et au niveau organisationnel, est-ce que j’ai les bons outils? Est-ce que moi-même j’ai formé les gestionnaires à donner des bonnes explications, des bonnes consignes de travail? Et quand on tient ça en équilibre, ce que je dis à mes gestionnaires, c’est que vous comprenez que la personne, l’humain, a 1/3 de pouvoir sur sa performance, les deux autres tiers sont à l’extérieur de ça. 

Donc, avant de dire à quelqu’un qu’il n’a pas fait si ou ça, ne vous présentez jamais sans avoir fait des devoirs. Et j’ai deux personnes qui font ça pour aider mes chargés de projets. J’ai deux personnes dans mon équipe à qui je dis que s’ils n’ont pas le temps, il y en a deux qui vont le faire à votre place. Ils vont aller voir et vont jaser avec la personne. Puis là, ils vont remonter avec les infos : voici ce qui appartient à la personne, voici ce qui appartient au gestionnaire, voici ce qui appartient à l’organisation, et ensemble comment on peut faire avancer ça? Donc Benoit, je ne sais pas si c’est un vrai modèle, mais en tous cas, c’est celui que j’utilise.

Benoit Chalifoux : J’adore! Moi, je vous écouterai Martyne, pendant des heures. J’ai déjà deux pages de notes, j’adore ça! La première chose que je veux dire, c’est que quand on parle de culture organisationnelle, de culture d’entreprise, je ne crois pas qu’il existe une vraie culture organisationnelle, sans une vulnérabilité commune. Lorsqu’on est vulnérable, et c’est un peu ça que tu évoques depuis tantôt, il y a comme une imputabilité. Puis, en même temps, on relève de tous et chacun, donc il y a une co-dépendance. C’est pas juste juste moi avec ma tâche, mais d’autres peuvent prendre la relève. Donc il y a une vulnérabilité commune, et cette vulnérabilité est l’essence d’une culture qui va fleurir, c’est la première chose. 

Pour moi, la vulnérabilité commune est l’essence qui nourrit une culture qui va prendre de la force et de la rigueur. Et moi, j’ai un autre triangle, Martyne, un autre triangle inversé qui est bien simple. Je l’appelle les trois C et pour moi, peu importe si par exemple je vous pose la question depuis combien de temps vous avez le même coiffeur, ou la même coiffeuse, ou depuis combien de temps vous avez le même garagiste, souvent, les gens qui me répondent ça fait 20, 30, 35 ans, je leur demande pourquoi en un mot, puis le mot qu’ils vont me transmettre, c’est toujours le même, c’est la confiance. Et la confiance se trouve dans le triangle inversé. Évidemment, dans la finalité, ce qu’on veut obtenir envers tes employés tu as parlé de fidélité comme valeurs, d’humilité, de loyauté. Bien évidemment, la confiance, ça se développe au sein de toutes ces belles valeurs que tu as évoquées. Et les deux C d’entrée de jeu quand tu embauche quelqu’un, tu veux que la personne ait le bon Comportement, le Care, le fameux bon Comportement, mais tu sais que le Comportement doit être jumelé d’une manière habile avec la bonne Compétence. Sauf qu’à valeur égale, la Compétence, le Comportement va toujours gagner sur la Compétence. Parce que ta belle attitude te permet de pallier au manque de Compétence que t’as pas, mais il y a un écart à ne pas obtenir non plus. On veut avoir quand même quelqu’un de compétent, et c’est pour ça qu’on dit en vente : la Compétence ne fait jamais vendre, mais tu pourrais perdre des ventes si tu n’es pas compétent. Ce qui fait qu’on crée un lien durable avec nos clients, nos collaborateurs, c’est le côté comportemental, la bonne attitude. Donc un autre triangle, les trois C. 

Je trouve que c’est une belle manière de développer une belle culture d’organisation. On veut des gens hyper compétents, armés de la bonne attitude, qui nous amènent à un climat de confiance à l’intérieur de l’organisation et à l’extérieur de l’organisation. Et quand on a une vulnérabilité avec nos clients, avec nos collaborateurs, on est prêts à même si ça ne s’est pas bien passé sur cette période X, on n’est pas prêt à tirer la plogue, on est prêt à le partager, à dire on va amener du monde des deux côtés, puis on va régler le problème. Donc là, juste faire du pouce sur ton témoignage qui était vraiment on point avec ma vision des choses.

Martyne Malo :  Bien, je ne trouve pas ça difficile. Ça dépend des choix, et puis de comment la structure organisationnelle est conçue pour permettre de réaliser, en fait, de dire qu’un des points d’efficacité, ou des points d’ancrage, sur le fonctionnement de l’entreprise, c’est l’intérêt humain. J’ai structuré l’organisation pour que ça puisse être porté. D’ailleurs, je pense que j’ai su – je pensais à ça Carmen, en même temps, puis bon, je me disais pour effectivement les gens qui pourraient nous écouter, qui sont en affaires et qui sont entrepreneurs – là, on parle de niveau assez de ressources humaines. Mais je suis aussi un entrepreneur qui regarde les états financiers. En voulant dire que ce que je vous partage là, ce n’est pas déconnecté du fait que, tous les mois, je regarde mes états financiers, puis je regarde mon coût de production, puis je me dis : «Est-ce que c’est le coût de production que je vais avoir? Oui, je le trouve élevé de 2 % ou de 5 %…» Ça reste, je m’en occupe de ça. Je m’occupe de la satisfaction clientèle. 

Je ne fais pas juste ce que je vous raconte, sauf que quand je regarde les états financiers, ou que je regarde mon coût de production et je le compare à l’année passée ou au mois précédent et que je me dis oui, il me fatigue un peu, et bien c’est juste un indicateur pour aller voir. Je sors de mon bureau et je vais voir ce qui se passe sur le plancher. Puis je parle au bond, puis je jase au monde. Puis à travers ça, je ne fais pas juste être empathique, c’est-à -dire que : «Ah oui, ok, d’abord ça te tente pas de travailler? Puis je te comprends. Travaille pas.» Non, non, non, on est pas là, et il n’y a personne qui me demande ça. C’est plutôt de dire «Bon, bien, on est dans une relation professionnelle, tu as des responsabilités et puis moi j’en ai. Toi, tu vas te comporter selon une valeur de loyauté, et moi aussi je dois être loyal à ton égard, mais là, on a une mission à faire ensemble. Moi, je porte un rôle, toi tu en porte un autre, alors on va jaser, puis il faut aboutir.» Alors c’est pas que les gens vont décider : «Oui, mais tu sais, moi ça me tente pas ce projet là aujourd’hui, alors je le ferai pas et tu me mettras sur un autre.» Non, non, j’ai personne qui fait ça ici. On a une mission commune à accomplir. Tout le monde est au courant des clients qu’on sert, des projets qu’on a. Tout le monde est au courant que des fois il y a des projets wow, et il y a des projets qui sont moins wow, mais on n’est pas ici pour des wow, on est ici pour offrir un service et à travers ça, aider quelqu’un qui veut développer, créer, faire quelque chose. Alors quand je les écoute en retour, ils m’écoutent moi aussi. Et je leur dis souvent je ne suis pas propriétaire du moyen parce que c’est vous qui avez la compétence, mais je vais vous partager l’information organisationnelle qui vous indique on est où ce mois ci, où est-ce que j’apprécierais qu’on soit pour perdurer, exister dans le futur, continuer à avoir des contrats, continuer à être bien positionné, c’est quoi les objectifs? Puis voici dans quel sens j’aimerais que vous contribuez, mais vous, comment allez-vous le faire? 

Je finirais avec l’exemple suivant. Pas plus tard que ce matin, j’ai introduit le concept de productivité et ça, c’est pas évident, le concept de productivité pour la génération avec laquelle je fais affaire. «Mais voyons donc, elle va nous demander un bulletin, puis elle va nous comparer, puis si, puis ça…», alors qu’on n’est pas là du tout. D’ailleurs, je faisais ça pour recadrer plutôt les gestionnaires qui ont voulu bien faire, mais qui ont peut être été moins habiles et que je dis on est en train de mesurer un nombre de bogues, de reconnaître ça, je n’ai jamais demandé qu’on fasse ça, mais l’intention est bonne. Alors ce que je dis aux employés, c’est que le concept de productivité est un indicateur pour me signaler. si j’ai quelque chose que je dois regarder. Est-ce que je dois apporter de l’aide à quelque part? Est-ce que je dois revoir quelque chose? Donc c’est un indicateur, ce n’est pas une fin en soi. Puis Benoit le disait au début de notre échange, la reconnaissance est éphémère; c’est le sens que tu prends dans le travail. Alors l’indicateur de productivité, il est confié à l’équipe et c’est en équipe qu’on va se poser la question : Est-ce qu’on pense qu’on est correct? Est-ce qu’on est sur la cible quand on fait ça? C’est quoi les empêcheurs? C’est quoi qu’on fait? Et tout le monde de l’équipe va jaser de ça. Ce n’est pas un patron qui va dire : «Oui, c’est une productivité, t’es en dessous, ça ne marche pas.» Ben non, c’est un indicateur pour tout le monde. Alors les indicateurs financiers, ou les indicateurs de productivité, de performance, de qualité, d’exactitude, peu importe. C’est un outil de travail pour tout le monde, pas juste pour la gestion. 

Alors ça, c’est aussi une autre dimension où on dit c’est quoi être empathique? J’écoute par rapport à ce que je te propose : «Toi, t’es où? C’est quoi ton modèle du monde?» Ensuite, je vais présenter le mien, puis après ça, on va marcher côte à côte vers quelque chose là. Puis vous savez, ultimement, il y a des employés qui vont dire :»Je pense que j’ai fait le tour». Et pour moi, c’est bien correct , parce que si tu me dis que tu as fait le tour et que tu penses être dû pour un autre défi, tu as fait le tour. Et pour moi, c’est bien correct. J’ai déjà été jeune et j’ai déjà voulu changer de place, puis j’ai déjà voulu avancer. C’est bien correct, alors tant mieux, bravo! Puis on va faire un constat. «Sais-tu quoi, Martyne? Je pense que j’ai besoin d’autres choses.» Alors on le reconnaît ensemble, puis c’est tout. Et puis :»OK, qu’est ce que tu as le goût de faire?» J’ai déjà une directrice des ressources humaines qui m’a dit la manière dont je jase avec le monde, c’est parce que je suis intéressée. C’est ça, Benoit, elle disait que je suis intéressée, et je suis intéressée. Alors la directrice des ressources humaines a dit à une autre personne, puis là, je suis partie à rire : «Quand Martyne termine un emploi, bien elle a le tour de transformer ça en bonne nouvelle». La personne, elle trouve une bonne nouvelle finalement, mais l’idée c’est parce que l’être humain ne finit pas là! Ce n’est pas parce qu’on a un constat que finalement sa route finie ici. Il a donné, il a contribué, puis là, effectivement, il se sent essoufflé et il a le goût de faire d’autres choses. 

J’en ai aidé un à devenir boulanger. Je lui ai demandé ce qu’il voulait faire dans la vie, si tu avais une baguette magique, tu ferais quoi? «Bien dit, je ferais un cours de boulanger. Qu’est ce qui t’en empêche? Eh bien, il faut que je paye mon loyer. Oui, savais-tu qu’il y avait un programme à Emploi-Québec qui pourrait t’aider? Et bien il est boulanger, aujourd’hui, vous me suivez? Tu sais, c’est comme on a fini ici, mais on a pas fini, et tu sais ce n’est pas parce que tu n’es pas bon, ce n’est pas que t’es pas ci, ce n’est pas que tu n’es pas ça». C’est super important pour moi de voir l’humain comme un potentiel et non pas comme : tu t’en vas parce que tu n’es pas bon, tu t’en vas parce que tu n’es pas bonne. Pour moi, c’est plutôt : est-ce que ce que tu as le goût de vivre, les compétences que tu veux mettre à contribution, il y a une adéquation avec le poste, à ce que j’ai à te proposer dans mon environnement, mais ça ne fait pas de toi une personne incompétente et ça ne fait pas de moi un projet d’entreprise tout croche. Ça fait qu’on a une entente, allons-y! C’est super important pour moi. Je ne veux jamais, jamais, jamais que personne quitte mon organisation en blessant une estime de soi et en pensant qu’il n’est pas bon. C’est-tu assez poche de retourner dans ta famille après et te dire «j’ai perdu mon emploi parce que je suis pas bon». Ça n’a rien à voir. Ça n’a rien à voir, et c’est précieux pour moi.

Martyne Malo : En fait, peut-être que cela en est une pratique innovante, mais nous on n’appelle pas ça un échec, surtout pas dans mon groupe où je peux avoir de l’anxiété de performance et où je peux avoir des personnes qui ont été vertement critiquées dans les écoles. Pour nous, la notion d’échec n’existe pas; ça vient d’un des douze postulats de la PNL. Alors nous, on dit «l’échec n’existe pas, i y a que du feed-back». Maintenant, si tu n’aimes pas le feedback que tu reçois, regardons d’abord et avant tout, qu’est-ce qu’on a. Parce qu’on dit que l’humain prend la meilleure décision au moment où il apprend avec les informations qu’il a. Bien évidemment, quand tu es rendu au point B, tu penses : «Si j’avais su, j’aurais agi autrement». Bien sûr que si tu avais su, tu aurais agi autrement. Moi, le défi, c’est plutôt de dire maintenant qu’on le sait, comment allons nous faire autrement? Mais j’évite que tous mes formateurs utilisent la notion d’échec. Donc pour moi, c’est de dire dans la stratégie que tu as adoptée, les choix que tu as fait, les variables que tu as considérées, lesquelles on va conserver, parce qu’il y a aussi l’écologie du changement. Si tu dis j’ai fait un échec, puis j’ai généré une erreur, puis je le referais plus, il faut aussi que tu t’assures que ce qui avait de bon dans ton cheminement, dans ta réflexion, dans ton parcours, tu ne vas pas le jeter aux poubelles. Alors moi, ce que je dis, c’est regardons c’était quoi déjà notre objectif? On avait peut-être un mauvais moyen, ou un moyen moins bon, ou moins approprié. C’était quoi notre objectif? On veut ça encore ça? Qu’est-ce qu’on va conserver et qu’est-ce qu’on va ajuster? Puis on continue. Continuons, ajoutons ceci, ajoutons cela. Bien moi, une innovation – si on peut appeler ça comme ça, Carmen – c’est qu’on approche ça dans un autre paradigme. 

Carmen-G. Sanchez : Et aussi ce que j’entends beaucoup, c’est de garder les yeux vers la situation plutôt que l’individu. Et ça, ça permet justement de déconstruire certaines choses, puis de vraiment aller dans le nœud du problème, puis d’éclairer certains concepts en gestion. Et Benoit, le feed-forward, c’est de moins s’orienter vers le passé, mais regarder vers l’avant ce qu’on peut faire de mieux, n’est-ce pas?

Benoit Chalifoux : Il y a beaucoup de tout ce qui a été dit, qui passe par l’auto, à soi-même, en premier lieu. L’auto-empathie, l’autocompassion, c’est tellement des éléments hyper importants pour l’être avec les autres. La même chose avec la communication. Pour moi aussi, les mots, c’est très important. C’est pour ça que d’entrée de jeu, quand je parlais d’échec, je dis qu’on peut plutôt parler d’apprentissage. Les mots sont extrêmement importants, surtout ceux qu’on s’adresse à nous même. Ce qu’on se dit à nous-mêmes, quelquefois tout bas ou encore dans notre tête, c’est ce qu’on crée. Ça, je le crois sincèrement. C’est comme la loi d’attraction. La loi d’attraction, ce n’est pas psychopop. Pour moi, c’est juste de porter son attention aux choses qui t’intéresse. C’est comme quelqu’un qui est en train de se magasiner une voiture et qui s’achète une Mitsubishi – c’est ce que j’ai acheté dernièrement – alors qu’est-ce qui arrive? Bien, je vois des Mitsubishi partout. À partir du moment où j’ai porté mon attention à ça, là, je vais évidemment connaître non seulement HUWIZ, mais si je le vois en roulant sur l’autoroute, je vais remarquer une chose que je n’aurais jamais vue avant. Donc cette communication interne, ce que l’on se dit, c’est ce qu’on va créer. 

Donc je suis 100 % d’accord avec ce que Martyne nous partage. Attention à l’éloquence, à ce qu’on utilise, comment on utilise les mots. Et c’est pour ça que j’aime bien ramener tous les concepts que je partage avec l’émotion, parce qu’au cœur se trouvent les émotions. Au cœur d’une vente se trouve le transfert d’une émotion. Il y en a qui n’aiment pas le mot vente, mais on peut parler de services-conseils si on n’aime pas le mot vente, mais on fait un transfert d’émotions. L’émotion est tout le temps au cœur de tout ce qu’on fait lorsqu’on est des êtres humains qui transigent avec d’autres êtres humains. Donc, les mots, l’auto-empathie, l’autocompassion, ce qu’on se communique à l’interne, à soi et qu’on communique aux autres, soignons notre langage pour justement avoir une vision et une mission commune. J’aime beaucoup les propos que Martyne a partagés.

Benoit Chalifoux : Premièrement, l’autodiscipline, il faut bien vulgariser ce que ça veut dire. Pour moi, l’autodiscipline, c’est ce geste d’amour propre envers soi-même. C’est la première chose. C’est cette connexion avec qui tu es vraiment. C’est de sacrifier une gratification immédiate, facile pour un but, un objectif important. Les entrepreneurs sont là pour nous le rappeler, mais on voit l’autodiscipline comme un geste d’être dur sur soi-même, ce qui n’est absolument pas vrai. L’autodiscipline, c’est d’y aller souvent en bienveillance, en douceur, et de se présenter avec autocompassion, auto-empathie, en se disant que ça ne se passera peut-être pas exactement comme on le veut, mais c’est ce qu’on veut mettre en place. Il y a beaucoup de science qui a été vulgarisée derrière ça. Il y a la théorie des petits pas qui va te dire que 1 % mieux tous les jours vaut beaucoup mieux que tout changer du jour au lendemain. Être bienveillant. Un petit choix, une petite action, mais constante à tous les jours, ça change la donne, c’est là où tu passes de 18 employés à 180 employés, par exemple. 

C’est cette multitude de petits choix constants, de petites modifications constantes, qui changent la donne. La théorie aussi d’une action qui est si contagieuse, qui vont en multiplier d’autres. Il y a toutes sortes de choses derrière l’auto discipline, mais la prémisse de départ, c’est ce geste de bienveillance envers soi-même, geste d’amour propre parce que tu es prêt à sacrifier des choses faciles pour un but, un objectif important pour toi. Donc il faut y aller en douceur. C’est ce qui explique qu’au 1ᵉʳ janvier, tout le monde va au gym, et qu’au 31, il n’y a plus un chat. C’est parce qu’ils y vont durement sur eux-mêmes, ils veulent changer du tout au tout, et non pas y aller en bienveillance. Donc c’est très important de se souvenir de ce que ça veut dire et que c’est ta relation avec toi-même. C’est la prémisse de base, cette autodiscipline envers soi-même pour être en relation avec les autres. Vraiment là, pour moi, c’est ce que ça signifie. Je vais faire une parenthèse : la plupart des entrepreneurs que je côtoie sont extrêmement autodisciplinés dans leur vie professionnelle, et très peu dans leur vie personnelle. 

Ce qu’elle évoquait Martyne tout à l’heure de ces cinq minutes à se donner à soi-même, un lundi de congé ou à réfléchir, etc., la plupart des entrepreneurs ne s’alimentent pas nécessairement aussi bien qu’ils le devraient. Ils ne font pas de sport ou de conditionnement physique comme ils devraient, alors qu’ils mettent toutes leurs énergies d’autodiscipline dans leur vie professionnelle. Ce qu’ils oublient souvent, c’est que la performance de leur organisation est à la hauteur aussi de leur santé physique et mentale. Parce qu’ils ont une influence sur les neurones miroirs qu’ils vont partager. S’ils ne sont pas en forme, ils ne sont pas dans leur meilleur état d’âme, alors ça va se transmettre dans leur organisation. Donc il faut faire attention à ce que ça veut dire l’autodiscipline. Et deuxième chose, en tant qu’entrepreneur, l’êtes-vous dans toutes les sphères de votre vie? Ça, c’est un élément fondamental.