Innove Inc. 24 – Innover à grande échelle

Benoit Poulin : C’est significatif et il faut en être fier. Il n’y a pas que Signify dont les centres de R&D sont localisés au Québec, il y a d’autres entreprises multinationales dont la R&D est au Québec. Je pense qu’on se distingue par rapport au reste de la planète sur notre capacité à innover et à développer. Je vais dire en anglais qu’on est « wise » au Québec. Il y a des entreprises d’ici qui sont dix fois plus petites que des entreprises américaines et ils sont capables de se battre nez à nez parce qu’on a un caractère innovant au Québec. Il faut en être fier. Autant on peut vouloir garder les sièges sociaux au Québec, je pense que c’est important autant d’être fiers de garder les centres de R&D au Québec. C’est une autre belle fierté qu’on peut avoir au Québec.

Carmen-G. Sanchez : Si je plonge directement en fait, l’innovation, qu’est-ce que c’est pour l’IDP quand on traite ça au quotidien?

Benoit Poulin : En fait, l’innovation c’est d’abord et avant tout répondre à un besoin client, client qui peut être interne ou externe. Répondre à une problématique et à un enjeu réel, ce n’est pas seulement faire quelque chose pour ses propres besoins. C’est vraiment dans un objectif de résoudre des problèmes ou répondre à un besoin client. Ça inclut la notion de créer de la nouvelle valeur, de nouvelles valeurs pour l’organisation, de nouvelles valeurs pour le client. Donc, au cœur de toute la démarche, c’est toujours la place du client, et c’est nécessaire, voire essentiel, dans l’innovation, ou dans le développement de produits. Puis, si on se fie à la définition de l’OCDE, c’est d’être capable de traduire une idée, une opportunité, en produits pour en tirer un bénéfice à la fin, qui est mesurée pour beaucoup d’entreprises en termes de dollars, c’est correct, mais pour d’autres entreprises, notamment ceux qui travaillent en innovation sociale, on va calculer le bénéfice d’une autre façon. Donc c’est un peu la grande définition. Ce n’est pas juste une affaire de R&D, de technologie, c’est une affaire de business. Je pense que Marc-Henri, aujourd’hui de Signify, va être capable de l’exprimer. C’est pas mal la définition typique qu’on utilise à l’IDP de ce que c’est l’innovation.

Carmen-G. Sanchez : Justement, M. Monier, comment ça se traduit l’innovation quand on est dans une équipe de 33 000 personnes, un département de recherche et de développement et qu’on doit penser au client. Donc comment l’innovation est-elle représentée chez Signify?

Marc-Henri Monier : Il y a plusieurs façons de définir ce qu’est l’innovation déjà. Moi, je vais vous dire celle qui me touche au niveau des valeurs. Ce serait en fait un processus d’influence qui conduit à un changement social et dont l’effet consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles. Donc ça, ça serait une définition au-delà aussi du produit, c’est d’être visionnaire. Et je rajouterai aussi une touche, dans le monde actuel, où les changements sont de plus en plus rapides, ça serait de s’adapter le plus rapidement à tous les changements et à innover en permanence. Dès que vous en avez fini une innovation, bien, il faut refaire la prochaine tout de suite. Donc ça, ce sont les grands challenges auxquels font face la plupart des entreprises, petites, grandes ou moyennes. Ça serait ça ma définition de l’innovation.

Carmen-G. Sanchez : Est-ce que vous pourriez élaborer sur les différents projets d’innovation et sur comment arrive-t-on à être dans une aussi grande organisation, et à être aussi agile en même temps?

Marc-Henri Monier : C’est même surprenant qu’on y arrive, mais c’est faisable parce qu’en fait, c’est vraiment à toutes les échelles de l’entreprise, que ça soit du PDG qui est en Hollande, que de la personne qui est sur le plancher de production, jusqu’à la R&D jusqu’aux personnes de ventes aux opérations aussi. C’est tout un mindset à avoir, et ça prend quand même une ligne directrice de la direction, sans la direction, sans nos valeurs communes, et on en a même à travers le monde, avec 74 pays, plus de 30 000 personnes, on est tous alignés sur la même vision qui nous rallie ensemble vraiment le business durable. Nos produits ne sont pas là juste pour faire du business, mais ils sont au-delà, vraiment pour offrir quelque chose de durable, aussi bien pour la planète, que pour nos employés, et aussi nos clients. Donc tout ça fait que, en martelant avec une certaine communication — une très forte communication — un appui de la direction, et bien en fait toutes les échelles de n’importe quelle culture et de différents pays, on le vit tous les jours. C’est ça qui fait le succès, c’est sur des choses qui rallient le monde à travers la planète, alors ça peut se faire et ça se fait super bien. Par contre, la vision doit être martelée. Et puis, quand on fait quelque chose à n’importe quelle étape des activités du quotidien, on sait qu’on fait quelque chose au-delà de ce qui nous dépasse et ça, je pense que ça fait vibrer beaucoup de monde.

Carmen-G. Sanchez : Cela a l’air tellement simple de la façon de vous l’expliquer, mais j’imagine qu’il doit y avoir beaucoup de défis au quotidien pour mettre ça en pratique.

Marc-Henri Monier : Alors oui, il y a des défis parce que ça va de plus en plus vite. Je le mentionnais plus tôt, ça va de plus en plus vite, donc ce n’est pas de créer une innovation, c’est qu’il faut être prêt. Ça ne s’improvise pas l’innovation. Nous, ça doit faire plus de 20 ans qu’on est avec l’IDP. C’est une culture de tous les jours qu’il faut mettre en place, sans jamais l’arrêter. C’est un apprentissage continu et sans relâche. Ce n’est pas, allez, on va innover. Non. Il faut se définir les moyens d’y arriver, aller chercher des partenaires pour vous aider, même d’autres entreprises dans le réseau de l’IDP, oè en parlant avec les autres on réalise qu’on a les mêmes défis et de petites discussions avec des entreprises du Québec nous ont apporté d’autres façons de faire pour accélérer le mouvement. Donc, oui, le défi, ça serait vraiment la vitesse à laquelle on est capable d’innover. Je prends un exemple récent avec la Covid. On avait quand même une structure de recherche, une structure d’intégration et de processus de développement de produits, alors en moins de trois mois on a amorcé toute une gamme de produits au niveau des lampes UV qui permettent de désinfecter des pièces. Donc, quand la personne part de son bureau, ou d’une salle de conférence, la nuit, il y a les lampes UV qui fonctionnent et qui désinfectent tout et ça, ce sont des choses qu’on a faites en trois mois. Donc, c’est la réactivité, l’agilité — on en parle tout le temps avec Benoît – c’est ça qui fait l’innovation, en plus des gens bien sûr, donc voici des exemples précis.

Benoit Poulin : Oui, je pourrais rajouter sur ce que Marc-Henri est en train d’expliquer, cette posture-là, l’innovation, ce qu’on se rend compte — l’IDP a fait une étude en fin 2020 — les entreprises qui sont déjà organisées, qui sont structurées, sont capables de faire face à des défis beaucoup plus rapidement. On l’a vu même avec les membres Signify à un moment donné, mais nos membres ont nécessairement un peu plus de maturité en gestion de l’innovation. Ils ont été capables — oui, ils ont tous connu des enjeux, des défis en pénurie de main-d’œuvre, en matières premières, c’est difficile — mais le fait d’être organisé nous permet de pivoter plus rapidement, parce qu’on a des structures en place. Les rôles et responsabilités sont définis. Puis là, on est capables de prendre action plus rapidement, et on parle souvent de processus, mais souvent le processus devient secondaire vu la maturité de l’organisation ; on se fie sur la qualité de main-d’œuvre et avec le temps, avec les processus qu’on a mis en place. On s’est habitué à travailler ensemble, à travailler dans un objectif commun, puis d’être efficaces là-dedans. Tu parlais d’agilité. Il y a l’agilité au cœur de la démarche, ce sont les humains qui sont capables de bien collaborer. Donc les entreprises comme Signify qui se sont organisées avec le temps avec des pratiques, il résulte qu’en moment de crise, on est capable de pivoter un peu plus rapidement, puis d’agir assez rapidement. Au lieu d’un processus qui peut durer peut-être six mois, douze mois à développer un produit, on est capable d’en développer en trois mois parce que l’on connaît la mécanique. On va prendre des risques dans les bons timings, dans les bons moments tout en étant conscients de tout ça. Ça ne s’est pas fait parce qu’on a coupé un coin rond, c’est parce qu’on était pleinement conscients des actions qu’on prenait et on avait confiance les uns envers les autres. Chacun son rôle et sa responsabilité dans l’innovation

Marc-Henri Monier : Oui. Et puis aussi, une autre composante du succès aussi, c’est donc nous qu’on a la chance d’être une compagnie mondiale avec différentes cultures. Et ça, dans cette rapidité, on vient aussi de lancer quelque chose qui va amener beaucoup de saving, excusez-moi l’anglicisme, sur l’énergie avec les luminaires qu’on fabrique à Boisbriand, donc avec haute efficacité, vraiment très, très haute. La façon qu’on travaille avec plusieurs pays — Shanghaï, Eindhoven (Pays-Bas), le Mexique, l’Amérique, bien sûr, et la France — d’avoir une mixité au niveau culturel permet aussi à ce switch de melting pot, ou d’idées, et d’aller plus vite parce qu’on n’est pas uniquement cantonné avec ce qu’on connaît. Donc, être ouvert à l’extérieur, c’est quelque chose qui m’habite beaucoup. Je suis immigré aussi au Canada, donc c’est quelque chose vraiment de très essentiel de s’ouvrir au maximum. Ça fait partie de la graine du succès de ne pas avoir peur de connaître d’autres choses, et le multipartisme — la parité hommes femmes, on en parlait précédemment — je pense que c’est quelque chose qui est de plus en plus important pour réussir là.

Benoit Poulin : Oui, tout à fait d’accord.

Carmen-G. Sanchez : Je trouve très pertinent que vous mentionnez à quel point il faut être ouvert aux autres parce que souvent, quand beaucoup d’entreprises sont toujours dans la compétition, ce que j’entends ici, c’est qu’on est un peu plus dans la coopétition, de chercher à collaborer sur certains aspects, même si sur d’autres, vous pourriez agir comme compétiteurs.

Marc-Henri Monier : Effectivement, oui. Après, on a chaque entreprise, je pense, qui est différente dans sa vision, dans ses missions aussi, dans ses différentes missions. Tout le monde doit apprendre à partir de cette vue, et ce sont ceux qui vont le plus vite en fait, qui réussissent. Parce que oui, on peut avoir de mêmes visions, mais si on le fait trop tard, il est trop tard… Parce qu’on peut faire une innovation, mais si on se planifie dans un an, puis c’est déjà parti dans six mois chez tous les compétiteurs, ça ne marche plus. Tout le défi est là. Et je pense qu’on a beaucoup plus à apprendre tout de suite, tous ensemble, à tirer notre épingle du jeu avec un certain plan stratégique. Donc là, effectivement, les leaders on doit se poser, on doit se poser un plan stratégique qui définit quelle est notre approche ; comment faire vibrer tout le temps, au quotidien, cette innovation? Donc, on met en place des critères de performance individuelle pour chacun des employés. On dédie un certain budget de notre recherche à R&D uniquement pour nous. Un de nos objectifs principaux, c’est de faire des brevets, donc c’est comme ça qu’on mesure. Alors c’est historique aussi. Avec Philips, on n’a plus plus de 18 000 brevets partout dans le monde, donc c’est un critère qu’on donne à nos équipes, tant de brevets par année. Donc ça, c’est un stimulus pour nos gens. Ça passe aussi avec des endroits, avec des gens, donc, c’est aussi de se donner les moyens. Avec les universités par exemple, on est en partenariat plus de 100 d’universités dans le monde, aussi bien l’ÉTS, aussi la Polytechnique, le Cégep de Terrebonne par exemple . Ce bassin — là de connexions, mais aussi de stratégies, fait partie du plan. Donc effectivement, on peut être avec des compétiteurs — je reviens au sujet — et si la structure n’est pas en place, ça va être un peu plus long, mais il faut le faire, il faut le faire.

Benoit Poulin : Pour ne pas faire peur aux gens qui nous écoutent, ce n’est pas une question de taille. Ici, on parle de maturité en gestion de l’innovation. On a de toutes petites entreprises de quinze, vingt employés qui sont tout aussi matures que de très grandes entreprises. Ce n’est pas une question de taille. C’est certain que plus on est grand, plus on a peut-être les moyens, ou la capacité de, mais la posture en innovation, c’est une question de maturité, et non pas une question de taille. Ça, c’est bien important. Même pour les petites entreprises, ce que Marc-Henri vient de témoigner, ça se fait aussi. On peut collaborer avec des universités, même si on est tout petit. On n’a pas besoin d’attendre d’être une multinationale pour s’organiser et se structurer. Ce n’est pas une question de taille.

Marc-Henri Monier : Je confirme tout à fait Benoît. Tu as raison, c’est une question de maturité, et ça, c’est primordial. Après, l’innovation, elle n’est pas forcément dans le nouveau produit, mais dans la façon d’agir. Je repars avec des exemples pour essayer d’en donner des pratico-pratiques, et bien nous, on a décidé que dans tous les emballages, sur toute la planète, on enlève les plastiques. C’est une décision stratégique. Il n’y a pas forcément besoin d’avoir un super plan, un super mindset pour dire qu’on va enlever le plastique de la planète. Donc en 2021, c’est fini. 2500 tonnes en moins de plastique par an. C’est ça l’innovation. Il y en a plein d’autres, mais ça en fait partie. Il n’y a pas besoin d’avoir une structure en place, c’est une maturité, une volonté d’y arriver, et de trouver aussi certainement des partenaires pour pouvoir faire grandir cette maturité — si je reprends l’expression — et d’y aller quoi!

Benoit Poulin : Marc-Henri l’a mentionné, un point important, c’est d’avoir la vision, d’avoir une direction ou un sens, une colonne vertébrale. Souvent, quand on travaille les pratiques, on y va sur deux sens. Il y a un axe vertical, qui est vraiment la posture d’innovation d’une organisation qui part de la vision de la direction jusqu’à l’exécution des projets sur le plancher, avec les ressources, et les humains. C’est une posture qui se développe petit à petit, mais surtout appuyée sur une vision d’organisation. Je pense que Marc-Henri l’a bien expliqué. Sans ça, il n’y a pas de cible commune, il n’y a pas d’objectif, il n’y a pas de vision, et ça devient difficile. Ça ne veut pas dire que l’innovation n’arrivera pas, mais ça va être une innovation qui va être moins percutante sur le long terme. Ça va être des belles initiatives, mais le fait d’avoir une vision, de se structurer, de s’organiser aide lorsque le plan change. Le plan va toujours changer, mais le fait d’avoir cette capacité à se structurer permet justement à une entreprise de bien s’alimenter. Et ça se fait brique par brique, une étape à la fois. On mange un éléphant en petites bouchées, c’est un classique, mais c’est vrai aussi en gestion de l’innovation. On s’installe une première pratique, et oups, on a vu quelque chose d’intéressant au niveau par exemple de la veille, alors se dit : « Je vais l’implanter, je vais travailler en collaboration avec une autre organisation, je ne suis pas un expert, je vais le faire pour d’autres… » Ça va être d’intégrer pour la première fois un portefeuille — une gestion de portefeuille de projets — pour bien sélectionner les projets les plus pertinents. Même si la stratégie n’est pas encore développée, au moins, on va être capable d’identifier des projets qui sont les plus porteurs versus notre capacité. Donc, il y a plein de façons de s’y prendre. L’idée, c’est de se mettre en action, d’y aller et de ne pas hésiter.

Il y a un écosystème très riche au Québec pour soutenir les entreprises en innovation. On est un organisme, et il y en a plein d’autres. Je pense que c’est plus de 1300 organismes, dont Connexion Laurentides aussi fait partie, et on est là pour aider les entreprises à se structurer. Marc-André l’a dit beaucoup, l’ouverture, de penser à l’extérieur, même de voir ce qui se passe en Europe, en Asie, c’est comme ça qu’on met tranquillement pas vite, les briques dans la colonne verticale de l’organisation, mais ça part avec une vision, c’est définitif.

Marc-Henri Monier : Oui. Ce qu’on a aussi envie, par delà nos produits, de partager, de communiquer à nos clients, je pense que ça fait partie de la prémisse d’ être dans la game tout simplement, de penser à ce qu’on veut faire de plus. C’est une réputation aussi parce que souvent j’entends des gens dire : « Oui, mais est-ce que ça rapporte? Combien en dollars? En business? ». J’ai souvent entendu par des entreprises : « Est-ce que ça rapporte finalement d’investir dans l’innovation? » Eh bien, c’est tout un environnement, tout un mindset à se mettre, et il n’y a pas que l’argent. Au début, pour faire tout de suite des retombées, alors il y a des processus en place, un roadmap de produits. Veut-on changer son rôle, sa feuille de route de produits, pour que ce soit plus vert? Est-ce que vous voulez plutôt être plus innovant dans la technologie? Ça prend des mécanismes et puis ça peut rapporter très, très, très vite. Je vois encore, pour vous donner un exemple, sur le site de Boisbriand il y a un site manufacturier, chapeau à nos opérations. Moi, je suis en recherche et développement, mais les opérations ont mis en place tout un processus de zéro gaspillage. On recycle tout, du carton aux fils électriques, à l’aluminium, au plastique, à la peinture de nos poteaux. Tout est recyclé. Ça, c’est des choses qui vous rapportent tout de suite un gain. Et puis ça motive les troupes aussi! Puis, ça transcende un petit peu cette culture d’entreprise pour aller plus loin. Donc effectivement, on décompose ; c’est la base de l’agilité. On doit décomposer, s’aligner avec les directions, s’aligner aussi avec les valeurs communes de l’entreprise. On ne change pas, on ne fait pas une transformation dans l’année, mais il faut commencer.

Donc Benoît, je te rejoins complètement là-dessus, il faut commencer quelque part. D’abord, c’est commencer avec les gens de son entreprise, petite ou grande, d’aller les rencontrer et de dire : « Écoutez, faire partie de l’innovation, c’est quoi pour vous? » Vraiment, je parle avec mes tripes, c’est d’aller demander c’est quoi l’innovation pour vos employés. Il n’y a pas de petits jobs, même si vous êtes à cinq, ça part de là, ça part de votre équipe, de vos gens. Après, tout est possible. Une fois que les gens ont un leitmotiv pour eux, vous pouvez faire ce que vous voulez, vous ne comptez plus vos heures, vous bossez parce que vous avez une passion, et donc ça part de là.

Benoit Poulin : Puis l’innovation, c’est une affaire de business. Encore une fois, ce n’est pas que l’affaire de Marc-Henri et son groupe de R&D, c’est Signify au complet, c’est toute une entreprise qui a cette vision et ça transpire partout. Donc ce n’est plus juste la R&D qui innove, c’est l’équipe de production, c’est l’équipe marketing, le service à la clientèle, les ressources humaines : on a une posture d’innovation. Donc l’innovation, c’est une affaire business, pas juste la R&D ou juste les gens de la programmation pour une entreprise qui fait du logiciel, c’est tout le monde qui est impliqué dans l’innovation, pas juste un département.

Carmen-G. Sanchez : On dirait que le parallèle que j’ai envie de faire, c’est avec la course à pied, dans le sens où on a souvent l’impression que l’innovation, c’est un sprint, qu’il faut aller vite, vite, vite. Pourtant, quand on regarde ça, c’est un peu plus un marathon, dans le sens où on veut avoir le meilleur temps possible, mais c’est tout un processus d’entraînement à petites bouchées. On ne se lance pas dans un demi-marathon, ou un marathon, en deux semaines. Il faut commencer et se mettre en action. Ensuite, tranquillement, pas vite. On est capable d’ajouter des kilomètres, et ultimement, on va peut-être réaliser le meilleur temps de notre vie.

Benoit Poulin : Ce qui aide dans la course, c’est d’être accompagné. De faire la course à 1, 2, 3, 4 personnes, on s’entraîne, on s’encourage. Ton parallèle est super bon de travailler, mais pas en sprint. Il y a quelqu’un qui disait au Québec : « Prends ton temps, mais fais ça vite, prends le temps d’innover, mais travaille de façon efficace ». C’est ce qu’on cherche à faire.

Marc-Henri Monier : Oui, et puis pourquoi ne pas aussi mêler les deux? Parce qu’il y a des gens qui sont meilleurs en marathon, d’autres meilleurs en sprint. Il y a des projets qui se font plus grands parce que la technologie n’est pas encore accessible, ou alors on veut faire des gains. Donc pourquoi choisir? Enfin, moi, je dirais qu’on prend les deux.

Carmen-G. Sanchez : On fait souvent référence justement à marcher, à se mettre en action… N’y a pas un moment où justement cette frénésie, de toujours être en mode d’innovation, amène un peu à revoir notre semaine, à avoir un peu plus de discipline pour avoir des temps d’arrêt avec votre équipe?

Marc-Henri Monier : Alors les temps d’arrêt en fait, pour nous, ça se passe avec des rétrospectives. Dans l’agilité, il y a des processus. Puis on demande à un moment donné à nos gens là de s’arrêter. Donc après un sprint, souvent on dit ça, de s’arrêter, puis de faire un recul sur ce qui s’est passé. On dresse aussi des leçons apprises, non pas à la fin du projet comme on le faisait avant, mais dans le projet pour être plus réactif. Donc c’est encore un changement d’habitude, mais ça prend des temps d’arrêt. Ça prend ce qu’on appelle – quand on change tout le temps – des « points fixes » pour se mesurer et se dire OK, j’en suis rendu où et je m’en vais où. Donc ça prend des points fixes quand même dans le développement de produits et du temps de qualité où on s’arrête, on réfléchit, on se pose, pour mieux repartir. Donc oui, c’est ça, je pense que c’est aussi un facteur de succès, c’est de savoir gérer le changement tout le temps. Ça prend aussi de partir de son entreprise, d’aller voir des personnes comme IDP — dans les rencontres de l’IDP avec plusieurs entreprises — ça permet ce temps d’arrêt, de se repositionner, de refaire le point. Donc là, c’est essentiel, parce que si on change tout le temps, on ne connaît plus nos priorités et ça devient chaotique je dirais. Donc les temps d’arrêt sont très importants dans cette frénésie de changement.

Carmen-G. Sanchez : Tous ces temps d’arrêt Benoît, comment est-ce que vous arrivez à les insérer à l’intérieur d’un processus d’écoconception? Est-ce que c’est différent de développer un nouveau produit? C’est un temps d’arrêt versus un temps d’écoconception? Est-ce qu’il y en a plus parce qu’il y en a moins? Est-ce qu’il y en a plus?

Benoit Poulin : En fait, non. L’écoconception à la base même, c’est de l’optimisation de la conception. Ça s’intègre dans le processus d’innovation, ce n’est pas quelque chose à part, en supplément, en surplus. C’est ce qui fait peur d’ailleurs à beaucoup d’entreprises, ils se disent : « Ah, il faut que j’ajoute une couche de plus. Ça va être compliqué, je n’ai pas les moyens… » . Mais en fait, non. À la base, l’écoconception, c’est de l’optimisation de la conception comme on peut faire l’optimisation de la conception pour la fabrication et l’assemblage. L’écoconception, c’est d’optimiser d’abord et avant tout son produit pour mieux répondre à un enjeu environnemental. Puis, bien souvent quand on travaille sur cet aspect, on se retrouve à trouver des opportunités d’innovation, peut-être au niveau de ta chaîne d’approvisionnement, de ton emballage, etc. Marc-André en parlait tantôt, il n’y a pas plus de temps d’arrêt parce qu’on fait de l’écoconception, que dans un développement de produit ordinaire. Ça ne prend pas plus de temps, puis on ne perd pas plus d’argent. L’IDP a fait une étude en 2014, c’est rentable de faire de l’écoconception. C’est une mauvaise conception aussi que les gens ont de penser que ça va coûter plus cher. Non, peut-être que tu vas créer de la valeur de plus, peut-être que le produit va coûter plus cher, mais tu crées de la valeur pour le client et le client est probablement prêt à payer sa différence de prix. Donc, tu crées de la valeur, tu ne perds pas de rentabilité ou d’énergie à faire de l’écoconception. Tu vas pousser ton produit plus loin et probablement même te distinguer de la compétition en faisant cette action-là.

Marc-Henri Monier : Je te rejoins tout à fait Benoit, parce que les temps d’arrêt sont plus pour se permettre de se questionner : « Qu’est-ce qu’on fait? Est-ce qu’on est toujours centré? »  À la fin, on ne se rend plus compte en fait, mais on peut aller assez vite dans ce qu’on fabrique parce qu’on a besoin de lancer sur le marché, mais ces temps d’arrêt permettent de nous repositionner : « OK. Est-ce que ce que l’objectif qu’on s’était fixé va être atteint? ». Après, ils peuvent aussi changer en cours de route, et c’est ça aussi la beauté.

Benoit Poulin : L’écoconception s’intègre maintenant dans la façon de développer un produit. Ça ne devient pas comme une contrainte, plutôt comme un autre levier d’innovation. Ça s’intègre à même le processus, la façon de penser des entreprises qui vont avoir une stratégie environnementale bien établie, qui vont s’en servir même pour sélectionner les projets, de dire, ce projet-là n’a pas une portée durable, assez importante. On va éliminer le projet parce qu’il ne fait pas partie des valeurs fondamentales de l’organisation, donc ce n’est pas vraiment pas comme un ajout de plus. Il ne faut pas y voir comme ça, du moins. C’est vraiment comme une opportunité de faire encore mieux. Finalement, en bout de piste, mieux pour leur organisation, mais en plus mieux pour la planète.

Marc-Henri Monier : Oui, et le client. Par exemple, quand on fait, quand on développe un produit, il y a tout le cycle du produit jusqu’à la fin de sa mort qui vous empêche de concevoir une pièce plastique. Par exemple, quand elle est usée, en fait on peut la casser manuellement parce qu’on a mis des points de faiblesse bien dédiés et qui nous permettent en fait de recycler la pièce en un temps record plutôt que de fabriquer tout un moule. Et puis mon dieu, il faut le scier, il faut…. C’était une petite chose, mais…

Benoit Poulin : Oui, c’est la pensée de cycle de vie. Tu sais, on est aujourd’hui du berceau jusqu’au berceau. On parlait à l’époque du berceau jusqu’au tombeau, mais là, on essaie dans un esprit de circularité, l’économie circulaire. De même, à la fin de vie de notre produit, de notre composante, on est capable de la réintégrer dans une autre boucle pour faire vivre ou développer un autre produit, une autre valeur. Cette notion là de pensée cycle de vie est au cœur de la démarche d’écoconception, c’est un peu le défi qui guette les entreprises. Souvent, on a l’impression de faire un bon geste pour l’environnement, mais des fois il peut être caché pour avoir un autre impact environnemental important, peut-être dans sa fabrication. Donc il faut le prendre toujours en considération, ce phénomène-là de penser le cycle de vie, de l’extraction des matières premières jusqu’à la fin de vie de notre produit qui va, on l’espère, devenir un intrant dans un autre produit par la suite. C’est un peu — je ne veux pas dire le défi — mais le challenge quand on fait de l’écoconception, mais ça s’apprend, c’est comme n’importe quoi d’autre, on ajoute brique par brique, puis on comprend les mécaniques.

Marc-Henri Monier : Oui, et puis même au-delà d’un produit, d’aller — comme on l’a mentionné tout à l’heure — le système, l’expérience client. Je reviens sur l’éclairage intérieur oè l’économie circulaire, j’aime beaucoup le mot que tu as utilisé, bien notre produit il fait partie de la vie de tous les jours, avec un produit d’éclairage à l’intérieur, qui permet de sauver de l’électricité quand il n’y a personne dans une pièce. C’est tout ça, une économie circulaire, d’aller au-delà de notre simple produit et d’aller chercher des gains pour tout le monde. Bon, je reviens aux concurrents. C’est là où vous vous différenciez à la fin, parce que tout le monde est capable de fournir un produit partout dans le monde, beaucoup plus vite des fois.

Benoit Poulin : Puis la qualité, ce n’est plus la différenciation maintenant.

Marc-Henri Monier : C’est ça. C’est de savoir se différencier sur des valeurs qui sont plus pour nous. Pour Signify, c’est la durabilité, puis d’améliorer les vies, ça fait partie de notre ADN.